Organizacja czasu

growth-1152553__340Warto wiedzieć jak zarządzać sobą ponieważ to pozwala na świadomość zarządzania innymi. Organizacja czasu jest równie istotna w swoim życiu co organizowanie czasu w pracy.  Zazwyczaj nasze życie składa się z szybko mijających dni lub z czekania na ważne wydarzenia lub miłe chwile i nie zastanawiamy się od czego to zależy. W tym krótkim tekście chcę przybliżyć tematykę zarządzania sobą w czasie i mam nadzieje że zawarte w nim informacje pomogą osiągnąć więcej satysfakcji z każdego dnia i samego siebie.  Na początku warto zastanowić się jak wygląda nasz dzień ?  Warto zastanowić się czy tak spędzony dzień jest wystarczająco satysfakcjonujący, a wszystko co robimy realizuje nasze potrzeby? Miejmy świadomość iż czas jest zasobem ograniczonym więc warto należycie go alokować.  (alokacja- to inaczej rozdzielenie, zagospodarowanie zasobów w bliskiej przyszłości tak aby efekty były widoczne w dalekiej przyszłości. Jest to związane z planowaniem zasobów które są ograniczone)  Nasz czas możemy więc podzielić na: „obowiązki i zadania”, które obligują nas do ich wykonania w konkretnym terminie i celu oraz czynności dzięki którym chcemy się rozwijać.  Z kolei  „więzi interpersonalne”, kontakt z rodziną, znajomymi, wszystko to co wiąże się ze spędzaniem wspólnego czasu i jest dla nas relaksem. Czas jest wszystkim co posiadamy. Jak zatem wykorzystać go aby zrealizować swoje najważniejsze cele?  Czy zastanawiałeś się jaką wartość ma Twój czas? W zasadzie czas jest wszystkim co każdy z nas posiada. Czas ma wielką wartość, ale jest ograniczony. W danej chwili możemy koncentrować się na wykonywaniu jednego zadania. Jeśli chcemy osiągać dobre wyniki w pracy i cieszyć się życiem osobistym należy dobrze planować swój czas.  Zarządzanie sobą w czasie to w rzeczywistości zarządzanie własnym życiem. Od wyboru czynności, które będziesz wykonywał każdego dnia zależy Twoja przyszłość, to co uda Ci się osiągnąć.  Jest wiele metod organizowania i planowania czasu. Jedną z nich bardzo popularną jest posiadanie organizatora zadań na przykład w postaci kalendarza z rozpisanymi godzinami, gdzie zapisujemy czynności, które chcemy wykonać. Wygląda to tak, że spisujemy wszystkie zadania do wykonania i wpisujemy je do kalendarza. Mam znajomych, w kalendarzach których każdy dzień podzielony jest na 15 minutowe bloki czasu! Metoda organizowania czasu przy pomocy kalendarza jest bardzo dobra, ale ma jedną wadę. Okazuje się, że zazwyczaj zadań do wykonania jest więcej niż mamy czasu. Jeśli na dany dzień zaplanujesz za dużo czynności, musisz się śpieszyć. Zdarza się, że wykonanie pewnych czynności zajmuje więcej czasu niż się na nie przewidziało. Sprawy do załatwienia zaczynają się nawarstwiać. Powoduje to zdenerwowanie i ciągłą walkę z czasem. Taki styl życia nie jest przyjemny.  W 1987 roku włoski socjolog i ekonomista Vilfredo Pareto w wyniku analizy prowadzonych przez siebie badań doszedł do bardzo interesujących wniosków. Stwierdził on, że 20% obywateli Włoch jest w posiadaniu 80% majątku. Okazało się, że ta sama zależność jest widoczna również w wielu innych dziedzinach życia. Dla nas ważny jest jeden wniosek: około 20% czynności wykonywanych każdego dnia przekłada się na mniej więcej 80% uzyskiwanych wyników. Oznacza to, że jeśli będziesz koncentrował się na wykonywaniu tych dwudziestu procent najważniejszych czynności to pozwoli Ci to zwielokrotnić uzyskiwane rezultaty pracy. Popatrz krytycznym okiem na swoje biurko (warsztat pracy) i zajmij się najpierw nim. Czy mnóstwo na nim, pod nim lub obok niego papierów, listów, niedokończonych spraw? Czy sam jego widok męczy Cię czy zachęca do pracy? Masz ochotę z przyjemnością zasiąść do obowiązków czy uciec gdzie pieprz rośnie?  Jeśli twoje biurko, pokój lub miejsce pracy opanował bałagan, koniecznie uprzątnij je zanim zaczniesz zarządzać swoim czasem. Przeglądnij wszystkie dokumenty i szparagały. Posegreguj je i wyrzuć te niepotrzebne.  Sam robię generalne sprzątanie co jakiś czas i zadziwia mnie to, że za każdym razem zbiera się pokaźna kupka papierów i innych rzeczy do wyrzucenia.  Aby tego uniknąć (lub przynajmniej zminimalizować) załatwiaj wszystkie sprawy na bieżąco. Załóż sobie osobne teczki na różne rodzaje dokumentów czy spraw do załatwienia. Zamiast nich możesz również z powodzeniem użyć specjalnych biurowych tacek na dokumenty. Dzięki temu łatwiej Ci będzie wszystko ogarnąć i nie będziesz musiał/a przedzierać się przez stosy papierów aby znaleźć jakiś formularz czy rachunek.  Segreguj i załatwiaj na bieżąco również pocztę elektroniczną. Kasuj niepotrzebne wiadomości aby nie zaśmiecać nimi skrzynki pocztowej. Dobre programy pocztowe (także Outlook) pozwalają na tworzenie folderów oraz reguł filtrowania ułatwiających zarządzanie wiadomościami. Istotną sprawą jest, aby w swojej pracy koncentrować się na jednej rzeczy na raz. Pomoże Ci to zwiększyć efektywność i zachować porządek. Nie próbuj złapać kilku srok za ogon bo w ręce zostaną Ci tylko pióra.  Gdy chcesz zrobić wiele rzeczy na raz, najprawdopodobniej albo wszystkie wykonasz byle jak, albo w ogóle. Koncentracja w danym momencie na jednej rzeczy pomoże Ci utrzymać porządek w miejscu pracy. Twoje działania będą również skuteczniejsze. To tak jak w przysłowiu: „Gdzie kucharek sześć, tam nie ma co jeść”, tyle że w tym przypadku jest jedna kucharka i zbyt wiele dań do zrobienia na raz. Albo wyjdzie ładne jedno ciasto, albo sześć zakalców.  Zanim zaczniesz planować swój czas, najpierw posprzątaj więc biurko. Odkurzysz tym samym umysł i dasz mu kopa do działania.  Niektórzy mówią, że lubią nieporządek na swoim biurku i dobrze się z tym czują. Jeśli do nich należysz, uprzątnij swoje miejsce pracy a z pewnością poczujesz pozytywną różnicę.

Wykonywanie zadań

coffee-1278392__340Proszę zwrócić uwagę jak funkcjonuje taki system. Dopiero wyłączenie całej kolumny uniemożliwiłoby wykonywanie zadań. Można przeprowadzić n kombinacji drogi wykonania zadania przez różne elementy(dla przykładu kolorowe linie). Co w ten sposób osiągnęliśmy?  Otrzymaliśmy system złożony z zawodnych elementów, którego działanie nie będzie zaburzane przez zawodność tych elementów. Czyli tak de facto otrzymaliśmy stosunkowo niezawodny system, zbudowany z zawodnych elementów.  Celowo piszę stosunkowo, bo zawsze może się przydarzyć takie zaburzenie elementów, że system przestanie być stabilny, jednakże prawdopodobieństwo w takim wypadku jest ograniczone do minimum.  Teraz jeśli spróbujemy to przełożyć na działalność firmy, to każdy pracownik jest elementem systemu, a firma całym systemem. Gdy działalność firmy opiera się na podsystemach z modelem 1 – elementowym, czyli ma jedną osobę od marketingu, jedną od sprzedaży, jedną od księgowości, jedną od spraw innych, itp, itd, to wcześniej czy później pojawi się zaburzenie w postaci pracownika, który zrezygnuje z pracy. Cały wysiłek zarządzających firmy powinien skupiać się na tym, aby budować systemy, w których tego typu zaburzenia nie mają wpływu na działalność firmy. Budując te systemy, trzeba zakładać, że każdy element jest elementem zawodnym i zawsze musi być w obwodzie element zapasowy. Jest to bardzo trudna część zarządzania firmą, gdyż musi doskonale łączyć rozwój firmy z rozwojem kadr i bilansowaniem całej działalności. Proces obsługi jest praktycznie niewidoczny dla menedżera. Menedżer może obserwować sytuację z pewnej odległości, tu jednak powstaje kolejny problem: kiedy menedżer jest w pobliżu, pracownicy starają się wypaść jak najlepiej i zachowują się inaczej, niż gdy menadżer jest nieobecny.  Większość menedżerów rozumie potrzebę oceny pracy niższego personelu, zwykle jednak ocena ta przyjmuje postać „kontroli”, „nadzoru”, „monitoringu”, co natychmiast wywołuje negatywne podejście i wyklucza pozytywne zmiany.  Jednym z najbardziej złożonych problemów jest brak obiektywnych środków oceny jakości obsługi klienta. Podejmując decyzje, menedżer z reguły opiera się na subiektywnych opiniach, a nie (jak powinno być) na faktach i/lub obiektywnych ocenach.  Najczęściej menedżer może tylko polegać na twierdzeniach samych pracowników, opiniach kierownictwa średniego szczebla lub na informacjach pochodzących od klientów. W takim przypadku pojawiają się zwykle następujące problemy:  – klienci nie lubią mówić o złych doświadczeniach i skarżyć się bezpośrednio do firmy – tylko jeden na pięćdziesięciu niezadowolonych klientów składa skargę w firmie i określa precyzyjnie wady obsługi.  – w skargach, które docierają do menedżera, klienci ujawniają tylko swoje opinie i odczucia, nie mogą zaś określić dokładnie i obiektywnie, czy zachowanie pracownika było niewłaściwe, czy też do jakiego stopnia odbiegało od zasad i wymagań firmy; komentarze klienta nie zawsze wiernie odzwierciedlają sytuację, mogą bowiem być zbyt łagodne lub zbyt surowe;  – informacje przekazywane przez samych pracowników lub kierownictwo średniego szczebla są często stronnicze, tj. obarczone czynnikami subiektywnymi, takimi jak sympatie i antypatie między poszczególnymi pracownikami, niechęć do ujawnienia prawdziwych problemów etc.  Przykład ukrywania negatywnych informacji od klientów banku. Podam za przykład doświadczenia pewnego banku, który zbierał informacje o jakości obsługi w swoich oddziałach za pomocą ankiet wypełnianych przez klientów. Kierownictwo banku było bardzo zadowolone, że nie otrzymuje prawie żadnych negatywnych opinii od klientów i sądziło, że dzieje się tak ze względu na bardzo wysoki poziom obsługi w ich placówkach. Jednak dla rozwiania pewnych wątpliwości przeprowadzono specjalne badanie, które ujawniło, że ankiety z ocenami negatywnymi po prostu nie docierały do ścisłego kierownictwa. Okazało się, że kierownicy oddziałów, by ratować własną skórę, odrzucali ankiety ze złymi ocenami, przesyłając do centrali tylko opinie pozytywne.  Obawy, wątpliwości, przypuszczenia – typowe problemy menedżera  Są to typowe problemy i trudności, z jakimi menedżer boryka się każdego dnia. Menedżer wie, że jego największą troską jest prawidłowe działanie firmy. Wiele decyzji musi jednak podejmować, bazując raczej na przypuszczeniach i intuicji niż na wiarygodnych informacjach. Jest to nie tylko ryzykowne, ale i czasochłonne. Ponadto, w wielu przypadkach już po podjęciu decyzji pojawiają się wątpliwości co do ich słuszności. Tymczasem każdy menedżer chce czuć się całkowicie odpowiedzialny za to, co dzieje się w jego organizacji, w tym za jakość obsługi klienta; chce, by pod jego kierownictwem wszystko funkcjonowało, jak należy.  Dlatego też obsługa klienta jest dla menedżera procesem, który trudno zmierzyć i zrozumieć niezależnie, przy użyciu środków pomiarowych. Możemy także stwierdzić, że menedżer nigdy nie zna prawdziwej jakości obsługi klientów w jego firmie. Jak więc kontrolować sytuację, jeśli jest ona nieznana i niewidoczna: jak poznać mocne i słabe punkty firmy? Na jakie aspekty należy zwrócić uwagę podczas następnego zebrania personelu? Jakie szkolenia należy zorganizować? Kogo pochwalić, a kogo zganić?  Aby zarządzać obsługą klienta, tzn. oceniać ją, stale poprawiać i utrzymywać na wysokim poziomie, trzeba zmienić tradycyjne nastawienie i skorzystać z nowoczesnych i skutecznych środków pomiaru jakości obsługi klienta, od dawna już stosowanych na Zachodzie.

Zatrudnienie w firmie

work-1293519__340Zbudowanie bardzo dobrze prosperującej firmy jest bardzo trudnym zagadnieniem. Wchodzi w grę wiele czynników, które mogą mieć zarówno negatywny jak i pozytywny wpływ na efekty. Największym czynnikiem są ludzie, którym właściwy poziom zawodowy jest na wagę złota.  Jest to pewien rodzaj teorii, którą często mam okazję słyszeć od człowieka prowadzącego firmę, w której pracuję. Chciałbym przedstawić pewną sytuację.  Mamy organizację, firmę, grupę ludzi, którzy wykonują określone zadania, w zamian za to otrzymują jakieś profity. Na początek wprowadzimy prosty model:  System 1-n   Jest to model w którym pojawia się zadanie lub grupa zadań na wejściu naszego system, element wykonuje te zadanie oddaje jego wyniki. Dopóki nasz jedyny element działa, nie mamy żadnych problemów. Element specjalizuje się w wykonywanych zadaniach, z każdym zadaniem jest coraz lepszy, coraz bardziej wydajny, z punktu widzenia firmy jest coraz bardziej opłacalny. Jednak pojawia się małe ‚ale’. Poza tym elementem żaden inny nie wykonuje tych zadań. Co się stanie gdy dany element zawiedzie? Każdy się ze mną zgodzi, że system przestanie działać.  Ktoś może powiedzieć, że możemy użyć innego elementu i się nauczy robić te same zadania. Owszem, tylko kiedy mamy do czynienia z zadaniami i doświadczeniem trwającym kilka miesięcy a nawet lat, to wykształcenie kolejnego takiego elementu jest bardzo dużym kosztem, po czym wracamy znowu do zawodnego systemu. Aby WIDZIEĆ obsługę klienta i móc ocenić jej jakość, menedżer musi użyć środków pomiarowych. Pomiar jakości obsługi klienta jest częścią oceny jakości całej działalności firmy. Arcadio Roselli, menedżer zajmujący się kontrolą jakości, mówi: „Można stwierdzić, czy firma funkcjonuje prawidłowo, tylko dzięki systemowi oceny jakości jej działań, tj. środków pomiarowych, ocenianych obszarów i powiązania między wynikami, a możliwością wprowadzania dalszych zmian i procesów naprawczych. Dlaczego? Bo głębokość i szerokość systemu pomiarowego oraz jego wewnętrzna logika odzwierciedla postrzeganie biznesu przez kierownictwo oraz umiejętność kontrolowania tego biznesu.”  Arcadio Roselli mówi też, że „jeśli menedżer potrafi bez trudu odpowiedzieć na pytania związane z obszarem jego odpowiedzialności oraz może poprzeć te odpowiedzi liczbami, to znaczy, że jego firma odpowiednio mierzy swoją działalność; jeśli nie, to możemy założyć, ze niektóre ‘dobre’ decyzje niekoniecznie są skuteczne, a być może powodują nawet straty.”  Istnieje wiele stosowanych na całym świecie systemów oceny jakości zarządzania – TQM, Lean, Six Sigma, ISO 9001, MBNQA, EFQM, USK, zrównoważona karta wyników itd. Istnieją także systemy stworzone dla poszczególnych sektorów biznesu, na przykład Skandynawska Nagroda Jakości Usług dotycząca jedynie branży hotelowej. Oprócz ogólnych narzędzi pomiarowych firmy często stosują własne, wewnętrzne systemy motywacyjne i nagrody, na przykład za najlepszą lub najbardziej profesjonalną obsługę etc. Każda firma musi wybrać ogólny system pomiarowy, który najlepiej pasuje do jej działalności, lub przynajmniej zacząć od pomiarów tylko pewnych oddzielnych segmentów. Obsługę klienta można zaliczyć do działów, które trzeba mierzyć, ponieważ ma on wymierny wpływ na wyniki firmy, nie warto więc tracić czasu i czekać z wprowadzeniem systemu pomiarowego. Poniżej przedstawię środki pomiarowe służące ocenie jakości obsługi klienta.  Aby mierzyć jakość, trzeba najpierw ustalić jednoznaczne, jasno określone kryteria, będące podstawą pomiaru i oceny. Wszystkie kryteria jakości biznesu składają się na standardy firmy.  Standardy jakości  Standardy firmowe lub standardy jakości to jedne z kluczowych elementów tworzących zunifikowane procesy biznesowe na poziomie firmy. Obejmują najważniejsze normy działalności firmy na różnych szczeblach oraz wymagania względem wszystkich pracowników. Standardy określają jednoznacznie kluczowe wskaźniki wydajności firmy. Ogromna liczba firm stosuje standardy dotyczące sprzedaży, komunikacji, obsługi klienta i innych obszarów działalności (mogą to być, np. zakresy obowiązków). Standardy te powinny być sporządzone na piśmie i dostępne dla wszystkich pracowników, choć na razie w litewskich firmach przeważają „standardy ustne”, tzn. wymagania są bardziej „inherentne” w kulturze organizacji (wpisane w tę kulturę). Jednak ta metoda nie umożliwia stosowania i egzekwowania jednakowych norm jakości w całej organizacji, gdyż wymagania przekazywane ustnie mogą mieć różną postać i być różnie interpretowane.  W odniesieniu do jakości obsługi klienta powinniśmy mówić o spisanych standardach. Niemal wszystkie takie standardy sporządzane są z punktu widzenia „pracy z klientem”. Standardy te gwarantują, że wszyscy pracownicy firmy nie mają wątpliwości, jak powinna wyglądać wzorcowa obsługa klienta w danym dziale i w całej firmie. Każdy z pracowników musi wiedzieć, jak się zachowywać, by menedżer uznał, że zapewnia klientowi doskonałą obsługę. Oczywiście, w różnych segmentach biznesu różne rzeczy są najistotniejsze dla klienta. Każda firma musi wiedzieć, co jest ważne w jej działalności – czy wystarczy, by piękna dziewczyna za kontuarem pięknie się uśmiechała, czy też powinna jeszcze umieć udzielić pełnych i kompetentnych odpowiedzi na pytania klienta? Ważne jest także, by standardy były „funkcjonalne”, to znaczy rzeczywiste i możliwe do zrealizowania.  Nie wystarczy jednak opracować dobre standardy jakości, trzeba jeszcze wprowadzić je w życie. Aby mieć pewność, że pracownicy stosują się do wymagań określonych w standardach, należy nie tylko odpowiednio je przygotować, wdrażyć i stale ulepszać, ale także gromadzić regularnie informacje o tym, czy są właściwie rozumiane i stosowane. Standard jest „obrazem”, który ty, jako menedżer, chciałbyś stale widzieć w swojej firmie, zaś pomiar jest narzędziem, które pozwoli ci określić, czy obraz ten jest zniekształcony, czy nie.

Automatyczna sprzedaż

currency-1033803__340Niezmiernie istotne jest, iż automaty do sprzedaży są bezpieczne. Posiadają one wbudowany, elektroniczny system identyfikacji monet i nie istnieje możliwość, aby można było w jakikolwiek sposób dokonać oszustwa, posługując się takimi zagraniami jak wrzucenie do maszyny stalowych blaszek lub innych podobnych przedmiotów, mających na celu imitację prawdziwych pieniędzy. Współczesne automaty nie wymagają również od kupującego posiadania odliczonej kwoty, ani nie ograniczają się do przyjmowania tylko jednego rodzaju monet. Wyposażone w wyświetlacze zliczające, potrafią zsumować monety o niższych nominałach. Dzięki zastosowaniu odpowiednich polimerów, automaty sprzedające są odporne na bardzo wysokie jak i niskie temperatury. Żadne zmiany pogody nie wpływają negatywnie na ich działanie. Jedyną zagadką pozostaje, nie czy, a kiedy automaty sprzedające podbiją polski rynek tak, jak stało się to na zachodzie. Polacy bowiem, bardzo szybko przyzwyczajają się do modeli, które są już na naszym rynku obecne, coraz częściej kupując tą drogą kawę w miejscu pracy, czy też bilety komunikacji miejskiej. Na dzień dzisiejszy, korzystając z automatów kupujemy jedynie 5% wszystkich produktów, jednakże należy oczekiwać, iż w szybkim tempie ten współczynnik będzie zbliżać się do zachodnich standardów. Na korzyść automatów do sprzedaży przemawiają bowiem, zarówno wygoda i komfort kupującego, który nie traci czasu stojąc w kolejkach i ma łatwiejszy dostęp do danego artykułu, jak również bezpieczeństwo i czysty rachunek ekonomiczny właściciela automatu. Automaty do sprzedaży gwarantują korzyści obu zainteresowanym stronom. Ostatnio coraz częściej można znaleźć w sieci informacje na temat zarabiania na forex. Jednak samodzielne zarabianie od początku przygody z tym rynkiem jest niemal niemożliwe, ponieważ jest to zbyt trudny rynek dla osób bez odpowiedniej wiedzy oraz doświadczenia. Nawet „starzy” gracze giełdowi przy przesiadce na FX najczęściej na początku ponoszą spore straty. Czy zatem przeciętny zjadacz chleba powinien zapomnieć o tym sposobie inwestycji? Absolutnie NIE! Wszędzie bowiem, gdzie są duże pieniądze, pojawiają się natychmiast rozwiązania umożliwiające ich zarabianie, a przy obecnym rozwoju technologii cyfrowych dzieje się to niemal z dnia na dzień.  Dla forexu takimi rozwiązaniami są konta zarządzane, automatyczne roboty handlujące na koncie inwestora oraz serwisy dostarczające sygnały (transakcje) z konta prawdziwego tradera na konto inwestora. Wart podkreślenia jest fakt, że we wszystkich tych rozwiązaniach pieniądze inwestora znajdują się na koncie Inwestora i tylko on może wpłacać i wypłacać środki na/z konta. Nie ma możliwości wykonywania tych ruchów przez osoby trzecie. Trzy formy inwestycji różnią się jednak głównie sposobem zawierania transakcji, ryzykiem oraz wielkością depozytu.  Konta zarządzane są prowadzone najczęściej przez finansowe instytucje, fundusze lub wyspecjalizowane firmy. Oferują opiekę specjalistów i doradztwo oraz interesujące stopy zwrotu przy względnie niskim ryzyku. Jednak możliwości rozpoczęcia inwestycji w takiej formie mają osoby, które chcą zainwestować od kilkudziesięciu do kilkuset tysięcy dolarów, co dla przeciętnego mieszkańca Polski jest nie do zrealizowania. Tej formie inwestycji w skali 1 do 5 przyznałbym 3 punkty.  Innym rozwiązaniem jest automatyczny handel z wykorzystaniem „robotów”. Są to specjalnie napisane programy pod platformę transakcyjną Meta Trader, które w oparciu o wpisane w ich kod parametry rynku zawierają i zamykają transakcje. Na rynku jest ich bardzo dużo, wręcz zaczyna to być bardzo intratna gałąź przemysłu forexowego – pisanie robotów. Niestety, wiele, jeśli nie większość,  to nic nie warte zbiory parametrów, które mogą bardzo szybko „wyczyścić” konto inwestora. Transakcje zawierane są bowiem automatycznie, bez ingerencji człowieka. Jest to największe ryzyko tego rodzaju automatycznego handlu. Trudno jest znaleźć sprawdzony i działający w dłuższej perspektywie automatyczny system. To, co jest na plus tego rodzaju handlu, to fakt, że minimum do inwestycji jest bardzo niskie – nawet już od 100 $. Pełną kontrolę nad tym, co się dzieje na koncie, sprawuje inwestor – czyli wybiera „robota”, instaluje go, włącza/wyłącza, dobiera innego itd. W skali punktacji 1 do 5 przyznałbym 2 punkty.  Trzecim sposobem, który  w ostatnich 4-5 latach zaczął rozwijać się bardzo dynamicznie (dzięki rozwojowi technologii internetowych), jest trading peer to peer. Polega on na tym, że inwestor zakłada konto w serwisie umożliwiającym połączenie jego konta forexowego z kontem wybranego przez niego tradera. System na podstawie transakcji generowanych przez tradera na swoim koncie otwiera/zamyka identyczne transakcje na koncie inwestora. Plusem takiego rozwiązania jest niski próg wejścia w inwestycję – podobnie jak w przypadku robotów może to być nawet 100$ (choć z własnego doświadczenia myślę, że  lepiej zaczynać z około 500-1000$). Jest bardzo duży wybór brokerów umożliwiających taki handel (współpracujących z odpowiednimi serwisami). Inwestor ma pełną kontrolę nad traderem, którego transakcje chce śledzić. Może sprawdzić historię jego handlu, strategię i wiele innych wskaźników opisujących jego styl inwestycji.  Ponadto ma możliwość stosowania „ograniczeń” w handlu tradera – stosowania dodatkowych stop loss, ograniczania ilości zawieranych transakcji w tym samym czasie, wybór określonych par walutowych itp. W każdej chwili może też włączyć/wyłączyć danego tradera z handlu na swoim koncie. Do minusów należy zaliczyć przede wszystkim fakt, że czasem trudno jest wybrać wiarygodnego dostawcę sygnałów handlowych. Można to jednak rozwiązań poprzez dokładną analizę zawieranych przez tradera transakcji, sprawdzenie, czy inwestuje swoje pieniądze w oparciu o własne transakcje oraz głównie poprzez przetestowanie go na koncie demo. W skali 1 do 5 tej formie inwestycji przyznałbym 4 punkty.

Delegowanie uprawnień

man-286446__340Przyjrzyj się, jak zarządzasz sobą w czasie. Na co poświęcasz najwięcej czasu?Czy umiesz delegować uprawnienia? Czy zastanawiasz się, kto może dane zadanie wykonać lepiej od Ciebie?Czy inwestujesz w swoich pracowników i w siebie?   Zarządzanie firmą łączy się z zarządzaniem sobą.  Co zatem należy robić i wiedzieć, by działać efektywnie i mieć satysfakcję? To zależy, jaką filozofię biznesu akceptujesz i preferujesz. Na początku zdefiniuj swoją rolę w firmie. Jesteś menadżerem – liderem. Ja swoją rolę postrzegam jako scalanie firmy i takie funkcjonowanie w czasie, by przyczyniać się do efektywnego działania podwładnych i całej firmy.  Jak zarządzać sobą, czasem i firmą?  Telefony i poczta. Z zasady nie odbieraj ich, gdy masz coś ważnego do zrobienia – rozbiją całą wcześniej zapanowaną pracę. Wyznacz sobie dwie godziny dziennie na oddzwanianie do wszystkich, którzy próbowali się z Tobą skontaktować podczas gdy miałeś spotkania i pilne zajęcia.  Literatura, kursy, samodokształcanie. Wyznacz sobie jeden dzień w tygodniu na studioanie branżowych nowinek czy to w internecie, czy na kursach. Tego dnia wyłącznie ucz się i czytaj. Nawet gdy wydaje Ci się teraz, że nie znajdziesz na to czasu, spróbuj sobie taki dzień (pół dnia) zorganizować. Zobaczysz, że przyniesie efekty Tobie i firmie, gdyż podczas lektury będziesz sporządzał przydatne notatki, myślał nad nowymi rozwiazaniami – słowem działał w celu zwiększenia innowacyjności w firmie.  Rozmowy ze współpracownikami. Wyznacz dzień i godzinę na zebrania/spotkania/wymianę maili z grupami współpracowników. Takie powtarzalne rozmowy pozwalają na to, ze każdy się do nich dobrze przygotuje i wszyscy będą mieli okazję wymienić się opiniami/nowinkami czy zrelacjonować miniony tydzień. Nie zarządzaj tymi rozmowami/spotkaniami, ale ustal ramy czasowe i niezmienny porządek. Kierownictwo powinno skoncentrować wysiłki na doskonalenie systemów, jako na jednym z najważniejszych zadań kaizen ukierunkowanym na zarządzanie. Doskonalenie to, dotyczy tak ważnych obszarów zarządzania jak: planowanie i kontrola, podejmowanie decyzji, organizowanie pracy i system przepływu informacji. Do nowszych koncepcji zarządzania, które się pojawiły, by sprostać tym potrzebom, należą: zarządzanie międzywydziałowe, delegowanie celów przedsiębiorstwa i system zapewnienia jakości. Masaaki Imai w swojej książce próbuje wyjaśnić, na czym polega kaizen – czym jest, jak działa i jakie są jego efekty. Korzyści płynące z kaizen są oczywiste dla wszystkich, którzy go wdrożyli. Tam, gdzie wdrażany jest po raz pierwszy, kierownictwo może oczekiwać wzrostu produktywności na poziomie trzydziestu, pięćdziesięciu, stu a nawet więcej procent bez poważnych kapitałowych inwestycji. Kaizen pomaga obniżyć próg rentowności, a kierownictwu zwracać większą uwagę na potrzeby i wymagania klientów. Oczekuje od wszystkich pełnego zaangażowania. Oparte jest również na przekonaniu, że każdy człowiek może przyczynić się do usprawnienia swojego miejsca pracy, w którym spędza jedną trzecią życia. Kaizen również sprawia, że organizacja jest bardziej konkurencyjna i zyskowna. Przez ostatnich trzydzieści lat kierownictwo japońskich firm stosowało politykę ciągłego udoskonalania, której nie nazywało oficjalnie „kaizen”. Obecnie firmy zachodnie mogą śledzić rozwój tej filozofii, poznać całą perspektywę i rozpocząć planowanie wdrożenia. Strategia ta, bierze pod uwagę zarówno proces jak i rezultaty. W związku z tym, że doskonalenie procesów wymaga dużego wysiłku, zarząd powinien opracować system wynagradzania za ten wysiłek zarówno menedżerów, jak i pracowników szeregowych. Autor podkreśla, iż nagradzanie za wysiłki nie powinno być mylone z nagradzaniem za rezultaty. Wdrożenie kaizen wymaga jednocześnie przepływu informacji od zarządu w dół i w drugą stronę. Warto przy tym zauważyć, że zarządzanie z góry w dół wymaga zazwyczaj podejścia projektowego, z dołu w górę – podejścia analitycznego. Dlatego na niższych szczeblach hierarchii zarządzania, zarówno robotnicy, jak i menedżerowie powinni uczyć się wykorzystania narzędzi analitycznych. Z drugiej strony, dla menedżerów najwyższego szczebla podejście projektowe (np. delegowanie strategii, delegowanie jakości) jest bardziej użyteczne, gdyż to właśnie oni ustalają cele i delegują środki do ich osiągnięcia. Podczas gdy podejście analityczne stara się wyciągać wnioski na podstawie danych historycznych, podejście projektowe próbuje budować lepszą przyszłość za pomocą wcześniej określonych celów. Gdy te dwa podejścia są połączone funkcjami menedżerskimi, takimi jak podejmowanie decyzji i rozwiązywanie problemów, stają się doskonałym narzędziem do wdrożenia strategii kaizen. Wiele użytecznych koncepcji zostało stworzonych w Japonii w trakcie rozwoju kaizen, większość z nich znajduje zastosowanie w innych krajach.7 Przekonanie pana Masaaki Imai na temat tego, że koncepcja kaizen jest prawdziwa nie tylko w Japonii, oparte jest na jego obserwacji, że wszyscy ludzie mają instynktowne pragnienie doskonalenia się. Pomimo tego, że czynniki kulturowe wpływają na indywidualne zachowania, jest także prawdą, że te zachowania mogą być mierzone i można na nie wpływać przy pomocy bodźców bądź procesów. Przydatna do tego będzie wiedza z zakresu zarządzania międzykulturowego. Zawsze istnieje możliwość rozbicia zachowań na części składowe ustalenia punktów kontrolnych i punktów do sprawdzenia. Właśnie dlatego takie narzędzia zarządzania jak, podejmowanie decyzji i rozwiązywanie problemów mają wartość uniwersalną, Chociaż czynniki kulturowe muszą być uwzględnione przy zastosowaniu zorientowanego na procesy stylu myślenia, to w żadnym wypadku nie wykluczają one tego stylu. Kaizen nie zastępuje, ani nie eliminuje innowacji – obie strategie raczej się uzupełniają. W idealnej sytuacji powinno się rozpocząć proces innowacji po wyczerpaniu możliwości kaizen, lecz także i wówczas powinien on stanowić uzupełnienie. Kaizen i innowacja są nierozłącznymi składowymi postępu.

Funkcjonowanie firmy

coin-824026__340Podział czasu, z badań wynika, ze najlepiej funkcjonują te firmy, które najwięcej czasu poświecają sprawom zaliczanym do czwartej ćwiartki. Na sprawy ważne i niepilne poświecają one 65-80% czasu. 20-25% przeznaczają na sprawy pilne i ważne, tylko 15% na sprawy pilne, ale nieważne i mniej niż 1% na sprawy zaliczane do tzreciej ćwiartki – ani ważne, ani pilne. Firmy funkcjonujące gorzej najwiecej czasu 50-60% przeznaczają na sprawy pilne, ale nieważne, trochę więcej niż dobre firmy na sprawy ważne i pilne (25-30%) oraz 2-3% na sprawy nieważne i niepilne. Widać więc wyraźnie, że o sukcesie firmy decyduje to, ile czasu poświeca ona sprawom nieważnym i pilnym”.  Kiedy tracisz czas, pieniądze i zarządzasz nieumiejętnie? 1) gdy osiągasz sukces, bo sie nim napawasz, zamiast dalej planować; 2) gdy nadmiernie kontrolujesz pracowników poprzez koncentrowanie się na pozornych działaniach (zamiast na efektywnosci skupuają się na tym, by widziano ich przy pracy); 3) gdy nie delegujesz uprawnień – nie jesteś specjalistą od wszystkiego i nie masz czasu na wszystko! Kto powiedział, że tylko ty podejmujesz trafne decyzje?; 4) gdy poświecasz zbyt wiele czasu spotkaniom w firmie i na zewnątrz – planuj i nie bądź nadmiernie gadatliwy; 5) gdy brakuje Tobie i Twoim podwładnym na stanowiskach kierowniczych kompetencji menadżerskich; 6) gdy masz bałagan na biurku i w komputerze – przekłada się on an całą firmę!  Rady od doświadczonej trenerki, autorki wielu książek o sukcesie:  „1. Przyjrzyj się, jak zarządzasz sobą w czasie.  2. Deleguj uprawnienia. Zanim przystąpisz do wykonania jakiegoś zadania, zastanów się, czy ktoś nie zrobi tego lepiej, albo czy nie szkoda na to twojego czasu.  3. Zanim się z kimś spotkasz, zastanów się, czy nie można tego załatwić szybciej i prościej.  4. Kurs zarządzania sobą w czasie zawsze zwiększa efektywność pracowników. warto w to zainwestować”. W dzisiejszym środowisku biznesowym każde opóźnienie we wprowadzaniu najnowszych technologii jest kosztowne. Nie mniej kosztowne są opóźnienia w adaptowaniu ulepszonych technik zarządzania. Zdaniem pana Masaaki Imai zarządy zachodnich firm niechętnie korzystają z narzędzi kaizen, wdrożonych przez japońskie koncerny. Co gorsza, wielu zachodnich menedżerów nawet nie zdaje sobie sprawy, że strategia kaizen jest dostępna i może przyczynić się do zwiększania przewagi konkurencyjnej. Pan Masaaki Imai proponuje kazien jako koncepcję będącą fundamentem dobrego zarządzania. Jest ona łącznikiem między filozofią, systemami i narzędziami rozwiązywania problemów opracowanych w Japonii w ciągu ostatnich trzydziestu lat. Jej głównym przekazem jest doskonalenie i ciągłe usprawnianie. Kaizen zaczyna się od stwierdzenia, że każda firma ma problemy. Oznacza to, że ich rozwiązywanie trzeba rozpocząć od stworzenia takiej kultury korporacyjnej, w której każdy może do własnych problemów przyznać się bez obaw. Działania kaizen trwają nieustannie w większości japońskich firm, gdzie uważa się, że kierownictwo powinno przeznaczać na nie 50% swojej uwagi. Japońscy menedżerowie bezustannie poszukują dróg doskonalenia wewnętrznych systemów i procedur, a ich zaangażowanie w kaizen dotyczy nawet takich obszarów jak relacje przełożony – podwładny, marketing i relacje z dostawcami. Menedżerowie różnych szczebli i pracownicy liniowi są aktywnie zaangażowani w kaizen. Często ostrzega się inżynierów japońskich zakładów produkcyjnych: „Nie będzie postępu, jeżeli cały czas będziesz robił wszystko tak samo”. Użycie terminu kaizen zamiast takich słów, jak produktywność, TQC, zero defektów, kanaban lub system sugestii, przedstawia jaśniejszy obraz tego, co się dzieje w japońskim przemyśle. Kaizen jest koncepcją – parasolem obejmującą większość tych unikalnych japońskich praktyk, które ostatnio zdobyły światową sławę. /imgPrzekonanie o ciągłym doskonaleniu jest głęboko zakorzenione w japońskiej mentalności. Jak mówi stare japońskie powiedzenie: „Jeżeli mężczyzny nie widziano przez trzy dni, jego przyjaciele powinni mu się dobrze przyjrzeć, żeby zobaczyć, jakie nastąpiły w nim zmiany”. Sens tego powiedzenia jest taki, że mężczyzna musiał się zmienić w ciągu tych trzech dni, więc jego przyjaciele powinni być wystarczająco uważni, by dostrzec te zmiany. Po drugiej wojnie światowej większość japońskich firm rozpoczynała dosłownie wszystko od zera. Każdy dzień stawiał nowe wyzwania przed menadżerami i pracownikami. Po prostu – utrzymanie się na rynku wymagało niekończącego się doskonalenia i w ten sposób kaizen stał się stylem życia. Pan Masaaki Imai podkreśla, że szczęśliwie się zdarzyło, iż różne narzędzia wspomagające koncepcję kaizen zostały wdrożone w Japonii na przełomie lat pięćdziesiątych i sześćdziesiątych przez takich ekspertów, jak W.E. Deming i J.M. Juran. Jednak większość nowych systemów, koncepcji i narzędzi, które są szeroko wykorzystywane w Japonii, była sukcesywnie rozwijana w tym kraju i reprezentuje znaczny skok jakościowy w stosunku do metod z lat sześćdziesiątych. 7 Kierownictwo jest zazwyczaj zainteresowane takimi kwestiami, jak wydajność i jakość, lecz należy tutaj spojrzeć na drugą stronę zagadnienia – czyli na kaizen. Każda poważna dyskusja na temat jakości, szybko wikła się w problemy dotyczący sposobu jej zdefiniowania, pomiaru i związku z odnoszonymi korzyściami. Istnieje tak wiele definicji jakości, jak wielu jest ludzi tworzących te definicje, i nie ma zgody, czym jakość jest lub czym powinna być. To samo dotyczy wydajności. Dla różnych ludzi oznacza coś innego. Liczne wyobrażenia na temat wydajności są od siebie bardzo odległe i zarząd oraz pracownicy często nie zgadzają się z sobą, jeżeli chodzi o rozumienie tego terminu. Punktem wyjścia do udoskonalania jest rozpoznanie potrzeby, która wypływa z rozpoznania problemu. Jeżeli nie wiemy nic o problemie, nie wiemy także nic o potrzebie udoskonalania. Samozadowolenie jest wrogiem kaizen. Dlatego kładzie ono nacisk na rozpoznawanie problemów i dostarcza narzędzi do ich identyfikacji. Raz zidentyfikowany problem musi zostać rozwiązany. Udoskonalenie osiąga nowy poziom wraz z każdym rozwiązanym problemem. By jednak ten nowy poziom się utrwalił, udoskonalenie musi stać się standardem. Termin „udoskonalanie” jest na zachodzie używany najczęściej w kontekście wyposażenia, wyklucza zatem czynnik ludzki. Kaizen natomiast jako termin szerszy może odnosić się do każdego aspektu aktywności.

Posts navigation

1 2