Delegowanie uprawnień

man-286446__340Przyjrzyj się, jak zarządzasz sobą w czasie. Na co poświęcasz najwięcej czasu?Czy umiesz delegować uprawnienia? Czy zastanawiasz się, kto może dane zadanie wykonać lepiej od Ciebie?Czy inwestujesz w swoich pracowników i w siebie?   Zarządzanie firmą łączy się z zarządzaniem sobą.  Co zatem należy robić i wiedzieć, by działać efektywnie i mieć satysfakcję? To zależy, jaką filozofię biznesu akceptujesz i preferujesz. Na początku zdefiniuj swoją rolę w firmie. Jesteś menadżerem – liderem. Ja swoją rolę postrzegam jako scalanie firmy i takie funkcjonowanie w czasie, by przyczyniać się do efektywnego działania podwładnych i całej firmy.  Jak zarządzać sobą, czasem i firmą?  Telefony i poczta. Z zasady nie odbieraj ich, gdy masz coś ważnego do zrobienia – rozbiją całą wcześniej zapanowaną pracę. Wyznacz sobie dwie godziny dziennie na oddzwanianie do wszystkich, którzy próbowali się z Tobą skontaktować podczas gdy miałeś spotkania i pilne zajęcia.  Literatura, kursy, samodokształcanie. Wyznacz sobie jeden dzień w tygodniu na studioanie branżowych nowinek czy to w internecie, czy na kursach. Tego dnia wyłącznie ucz się i czytaj. Nawet gdy wydaje Ci się teraz, że nie znajdziesz na to czasu, spróbuj sobie taki dzień (pół dnia) zorganizować. Zobaczysz, że przyniesie efekty Tobie i firmie, gdyż podczas lektury będziesz sporządzał przydatne notatki, myślał nad nowymi rozwiazaniami – słowem działał w celu zwiększenia innowacyjności w firmie.  Rozmowy ze współpracownikami. Wyznacz dzień i godzinę na zebrania/spotkania/wymianę maili z grupami współpracowników. Takie powtarzalne rozmowy pozwalają na to, ze każdy się do nich dobrze przygotuje i wszyscy będą mieli okazję wymienić się opiniami/nowinkami czy zrelacjonować miniony tydzień. Nie zarządzaj tymi rozmowami/spotkaniami, ale ustal ramy czasowe i niezmienny porządek. Kierownictwo powinno skoncentrować wysiłki na doskonalenie systemów, jako na jednym z najważniejszych zadań kaizen ukierunkowanym na zarządzanie. Doskonalenie to, dotyczy tak ważnych obszarów zarządzania jak: planowanie i kontrola, podejmowanie decyzji, organizowanie pracy i system przepływu informacji. Do nowszych koncepcji zarządzania, które się pojawiły, by sprostać tym potrzebom, należą: zarządzanie międzywydziałowe, delegowanie celów przedsiębiorstwa i system zapewnienia jakości. Masaaki Imai w swojej książce próbuje wyjaśnić, na czym polega kaizen – czym jest, jak działa i jakie są jego efekty. Korzyści płynące z kaizen są oczywiste dla wszystkich, którzy go wdrożyli. Tam, gdzie wdrażany jest po raz pierwszy, kierownictwo może oczekiwać wzrostu produktywności na poziomie trzydziestu, pięćdziesięciu, stu a nawet więcej procent bez poważnych kapitałowych inwestycji. Kaizen pomaga obniżyć próg rentowności, a kierownictwu zwracać większą uwagę na potrzeby i wymagania klientów. Oczekuje od wszystkich pełnego zaangażowania. Oparte jest również na przekonaniu, że każdy człowiek może przyczynić się do usprawnienia swojego miejsca pracy, w którym spędza jedną trzecią życia. Kaizen również sprawia, że organizacja jest bardziej konkurencyjna i zyskowna. Przez ostatnich trzydzieści lat kierownictwo japońskich firm stosowało politykę ciągłego udoskonalania, której nie nazywało oficjalnie „kaizen”. Obecnie firmy zachodnie mogą śledzić rozwój tej filozofii, poznać całą perspektywę i rozpocząć planowanie wdrożenia. Strategia ta, bierze pod uwagę zarówno proces jak i rezultaty. W związku z tym, że doskonalenie procesów wymaga dużego wysiłku, zarząd powinien opracować system wynagradzania za ten wysiłek zarówno menedżerów, jak i pracowników szeregowych. Autor podkreśla, iż nagradzanie za wysiłki nie powinno być mylone z nagradzaniem za rezultaty. Wdrożenie kaizen wymaga jednocześnie przepływu informacji od zarządu w dół i w drugą stronę. Warto przy tym zauważyć, że zarządzanie z góry w dół wymaga zazwyczaj podejścia projektowego, z dołu w górę – podejścia analitycznego. Dlatego na niższych szczeblach hierarchii zarządzania, zarówno robotnicy, jak i menedżerowie powinni uczyć się wykorzystania narzędzi analitycznych. Z drugiej strony, dla menedżerów najwyższego szczebla podejście projektowe (np. delegowanie strategii, delegowanie jakości) jest bardziej użyteczne, gdyż to właśnie oni ustalają cele i delegują środki do ich osiągnięcia. Podczas gdy podejście analityczne stara się wyciągać wnioski na podstawie danych historycznych, podejście projektowe próbuje budować lepszą przyszłość za pomocą wcześniej określonych celów. Gdy te dwa podejścia są połączone funkcjami menedżerskimi, takimi jak podejmowanie decyzji i rozwiązywanie problemów, stają się doskonałym narzędziem do wdrożenia strategii kaizen. Wiele użytecznych koncepcji zostało stworzonych w Japonii w trakcie rozwoju kaizen, większość z nich znajduje zastosowanie w innych krajach.7 Przekonanie pana Masaaki Imai na temat tego, że koncepcja kaizen jest prawdziwa nie tylko w Japonii, oparte jest na jego obserwacji, że wszyscy ludzie mają instynktowne pragnienie doskonalenia się. Pomimo tego, że czynniki kulturowe wpływają na indywidualne zachowania, jest także prawdą, że te zachowania mogą być mierzone i można na nie wpływać przy pomocy bodźców bądź procesów. Przydatna do tego będzie wiedza z zakresu zarządzania międzykulturowego. Zawsze istnieje możliwość rozbicia zachowań na części składowe ustalenia punktów kontrolnych i punktów do sprawdzenia. Właśnie dlatego takie narzędzia zarządzania jak, podejmowanie decyzji i rozwiązywanie problemów mają wartość uniwersalną, Chociaż czynniki kulturowe muszą być uwzględnione przy zastosowaniu zorientowanego na procesy stylu myślenia, to w żadnym wypadku nie wykluczają one tego stylu. Kaizen nie zastępuje, ani nie eliminuje innowacji – obie strategie raczej się uzupełniają. W idealnej sytuacji powinno się rozpocząć proces innowacji po wyczerpaniu możliwości kaizen, lecz także i wówczas powinien on stanowić uzupełnienie. Kaizen i innowacja są nierozłącznymi składowymi postępu.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *