Analizy ekonomiczne

analysis-680564__340Warunkiem koniecznym do przeprowadzenia tego typu analiz jest jednak dostępność danych. Jakie czynniki wpływają na popyt, a więc jakie dane potrzebne są w badaniu, menedżer powinien określić sam. Dane znajdują się najczęściej w zasobach firmy lub mogą zostać zakupione. Analizy ekonomiczne wymagają dużo bardziej zaawansowanej wiedzy statystycznej i ekonometrycznej, niż poprzednie metody. Nie są zalecane także dla produktów wchodzących na rynek (jeśli nie można znaleźć benchmarków), oraz przy znacznych zmianach cen, które mają całkowicie zmienić ich pozycjonowanie.  Jak to działa w praktyce?  Po co jednak stosować tak zaawansowane techniki by przyjrzeć się popytowi? Czy nie wystarczy zbadać danych historycznych dotyczących zależności sprzedaży od ceny by znaleźć optymalną jej wartość? W praktyce na decyzje zakupowe wpływa wiele czynników poza ceną. Przyglądając się zależności sprzedaży od ceny produktów przykładowej firmy z branży FMCG na pierwszym wykresie w ramce 1, widzimy dość chaotyczny obraz, którego próba analizy może przyprawić nie tylko o ból głowy, ale także doprowadzić nas do mylnego wniosku, że wzrost ceny powodował wzrost sprzedaży! Oczywiście zdarzają się produkty luksusowe, dla których wyższa cena powoduje wzrost zainteresowania konsumentów, ale to nie jest ten przypadek. Wykres jest trudny do zinterpretowania, gdyż to co obserwujemy jest wynikiem jednoczesnego wpływu wielu czynników. Na szczęście można poradzić sobie z tym problemem. Kiedy do analizy tych samych danych użyte zostanie modelowanie ekonometryczne, obraz powoli zacznie się klarować. Będzie też można zilustrować krok po kroku eliminację wpływu poszczególnych czynników. Do przeprowadzenia tej analizy niezbędna jest rozległa wiedza z zakresu ekonometrii. Projekt tego typu należy przeprowadzić we współpracy z firmowym statystykiem lub zgłosić się do firm mających w swojej ofercie analizy ekonomiczne.   Zasadność stosowania zaawansowanych metod statystycznych w procesie podejmowania decyzji jest w dzisiejszych czasach niepodważalna. Metody klasyczne statystyki jednowymiarowej oraz statystyka matematyczna są metodami powszechnie stosowanymi w wielu dziedzinach i branżach. Jednak jak wiadomo zjawiska ekonomiczne nie cechują się jednowymiarowością, zatem zakładana często przez decydentów stałość innych czynników jest w praktyce utratą pewnej informacji. W związku z rozwojem możliwości obliczeniowych nowoczesne metody analityczne opierają się znacznie częściej na zaawansowanych wielowymiarowych metodach analizy danych. Wiele z metod stosowanych obecnie zostało stworzonych wiele lat temu, w okresie, gdy możliwości praktycznego stosowania takich metod jak na przykład metody iteracyjne były mocno ograniczone. Wielowymiarowa analiza statystyczna, analiza danych opiera się o zjawiska złożone, opisane za pomocą kilku charakterystyk. W związku z pojawieniem się kilku, a w praktyce nawet kilkunastu lub kilkudziesięciu charakterystyk pojawia się wiele trudności. Bardzo częstym problemem, na jaki napotyka się decydent jest zatem złożoność zjawisk i konieczność analizy wielu obiektów ze uwzględnieniem wielu cech. W niniejszym artykule zaprezentowano jedno z możliwych i stosunkowo prostych rozwiązań podejmowania decyzji na podstawie wielocechowego zbioru obserwacji w przypadku, gdy celem analityka jest wskazanie najbardziej korzystnego rozwiązania z listy wielu rozwiązań opisanych za pomocą wielu cech. Wiele prac z dziedziny klasyfikacji obiektów wielocechowych sięga swoimi źródłami do pionierskiej pracy Z. Hellwiga. Sformułowano w niej metodę taksonomiczną służąca do typologii jednostek przestrzennych.   Rozwiązaniem zagadnienia wielocechowego może być zastosowanie jednej z metod taksonomicznych. Inicjatorem stosowania metod taksonomicznych w Polsce był J. Czekanowski. Spory udział w rozwoju tych metod miał również ośrodek wrocławski (taksonomia wrocławska). Metody klasyfikacji wprowadzone przez polskich badaczy zagadnienia taksonomii zostały jednak w ostatnich latach zdecydowanie wyparte w związku z coraz powszechniejszym stosowaniem przez decydentów modułów analitycznych proponowanych przez takie firmy jak Statsft Inc. (producenta oprogramowania Statistica) czy SPSS. Moduły te dają decydentowi wiele możliwości rozwiązywania problemów wielowymiarowych, jednakże w wielu przypadkach można zauważyć braki pewnych przydatnych grup metod, które zostały wprowadzone przez polskich badaczy (takie metody jak syntetyczny miernik Hellwiga), nie zostały natomiast zauważone. W analizie wielowymiarowej wyróżnia się zazwyczaj dwa podstawowe zagadnienia klasyfikacyjne. Pierwsze zagadnienie zakłada, że charakterystyki klasy, do której należy przydzielić obiekt są znane. Drugie podejście zakłada natomiast nawet nieznajomość liczby klas (klasyfikacja bez nauczyciela). W ogólnym często stosowanym podziale metod klasyfikacyjnych wyróżnia się również hierarchiczne oraz niehierarchiczne metody klasyfikacji. Metody hierarchiczne są najczęściej używanymi metodami, najlepiej opracowanymi i stosowanymi w pakietach statystycznych. W metodach tych istnieje możliwość zaprezentowania wyników za pomocą dendrogramu. Bardzo istotną, z punktu widzenia decydenta, wadą tych metod jest uzyskanie w rezultacie klasyfikacji obiektów, która jednak nie wskazuje na klasę obiektów „lepszych”, nie odpowiada na pytanie, jaką decyzję podjąć.

Delegowanie uprawnień

man-286446__340Przyjrzyj się, jak zarządzasz sobą w czasie. Na co poświęcasz najwięcej czasu?Czy umiesz delegować uprawnienia? Czy zastanawiasz się, kto może dane zadanie wykonać lepiej od Ciebie?Czy inwestujesz w swoich pracowników i w siebie?   Zarządzanie firmą łączy się z zarządzaniem sobą.  Co zatem należy robić i wiedzieć, by działać efektywnie i mieć satysfakcję? To zależy, jaką filozofię biznesu akceptujesz i preferujesz. Na początku zdefiniuj swoją rolę w firmie. Jesteś menadżerem – liderem. Ja swoją rolę postrzegam jako scalanie firmy i takie funkcjonowanie w czasie, by przyczyniać się do efektywnego działania podwładnych i całej firmy.  Jak zarządzać sobą, czasem i firmą?  Telefony i poczta. Z zasady nie odbieraj ich, gdy masz coś ważnego do zrobienia – rozbiją całą wcześniej zapanowaną pracę. Wyznacz sobie dwie godziny dziennie na oddzwanianie do wszystkich, którzy próbowali się z Tobą skontaktować podczas gdy miałeś spotkania i pilne zajęcia.  Literatura, kursy, samodokształcanie. Wyznacz sobie jeden dzień w tygodniu na studioanie branżowych nowinek czy to w internecie, czy na kursach. Tego dnia wyłącznie ucz się i czytaj. Nawet gdy wydaje Ci się teraz, że nie znajdziesz na to czasu, spróbuj sobie taki dzień (pół dnia) zorganizować. Zobaczysz, że przyniesie efekty Tobie i firmie, gdyż podczas lektury będziesz sporządzał przydatne notatki, myślał nad nowymi rozwiazaniami – słowem działał w celu zwiększenia innowacyjności w firmie.  Rozmowy ze współpracownikami. Wyznacz dzień i godzinę na zebrania/spotkania/wymianę maili z grupami współpracowników. Takie powtarzalne rozmowy pozwalają na to, ze każdy się do nich dobrze przygotuje i wszyscy będą mieli okazję wymienić się opiniami/nowinkami czy zrelacjonować miniony tydzień. Nie zarządzaj tymi rozmowami/spotkaniami, ale ustal ramy czasowe i niezmienny porządek. Kierownictwo powinno skoncentrować wysiłki na doskonalenie systemów, jako na jednym z najważniejszych zadań kaizen ukierunkowanym na zarządzanie. Doskonalenie to, dotyczy tak ważnych obszarów zarządzania jak: planowanie i kontrola, podejmowanie decyzji, organizowanie pracy i system przepływu informacji. Do nowszych koncepcji zarządzania, które się pojawiły, by sprostać tym potrzebom, należą: zarządzanie międzywydziałowe, delegowanie celów przedsiębiorstwa i system zapewnienia jakości. Masaaki Imai w swojej książce próbuje wyjaśnić, na czym polega kaizen – czym jest, jak działa i jakie są jego efekty. Korzyści płynące z kaizen są oczywiste dla wszystkich, którzy go wdrożyli. Tam, gdzie wdrażany jest po raz pierwszy, kierownictwo może oczekiwać wzrostu produktywności na poziomie trzydziestu, pięćdziesięciu, stu a nawet więcej procent bez poważnych kapitałowych inwestycji. Kaizen pomaga obniżyć próg rentowności, a kierownictwu zwracać większą uwagę na potrzeby i wymagania klientów. Oczekuje od wszystkich pełnego zaangażowania. Oparte jest również na przekonaniu, że każdy człowiek może przyczynić się do usprawnienia swojego miejsca pracy, w którym spędza jedną trzecią życia. Kaizen również sprawia, że organizacja jest bardziej konkurencyjna i zyskowna. Przez ostatnich trzydzieści lat kierownictwo japońskich firm stosowało politykę ciągłego udoskonalania, której nie nazywało oficjalnie „kaizen”. Obecnie firmy zachodnie mogą śledzić rozwój tej filozofii, poznać całą perspektywę i rozpocząć planowanie wdrożenia. Strategia ta, bierze pod uwagę zarówno proces jak i rezultaty. W związku z tym, że doskonalenie procesów wymaga dużego wysiłku, zarząd powinien opracować system wynagradzania za ten wysiłek zarówno menedżerów, jak i pracowników szeregowych. Autor podkreśla, iż nagradzanie za wysiłki nie powinno być mylone z nagradzaniem za rezultaty. Wdrożenie kaizen wymaga jednocześnie przepływu informacji od zarządu w dół i w drugą stronę. Warto przy tym zauważyć, że zarządzanie z góry w dół wymaga zazwyczaj podejścia projektowego, z dołu w górę – podejścia analitycznego. Dlatego na niższych szczeblach hierarchii zarządzania, zarówno robotnicy, jak i menedżerowie powinni uczyć się wykorzystania narzędzi analitycznych. Z drugiej strony, dla menedżerów najwyższego szczebla podejście projektowe (np. delegowanie strategii, delegowanie jakości) jest bardziej użyteczne, gdyż to właśnie oni ustalają cele i delegują środki do ich osiągnięcia. Podczas gdy podejście analityczne stara się wyciągać wnioski na podstawie danych historycznych, podejście projektowe próbuje budować lepszą przyszłość za pomocą wcześniej określonych celów. Gdy te dwa podejścia są połączone funkcjami menedżerskimi, takimi jak podejmowanie decyzji i rozwiązywanie problemów, stają się doskonałym narzędziem do wdrożenia strategii kaizen. Wiele użytecznych koncepcji zostało stworzonych w Japonii w trakcie rozwoju kaizen, większość z nich znajduje zastosowanie w innych krajach.7 Przekonanie pana Masaaki Imai na temat tego, że koncepcja kaizen jest prawdziwa nie tylko w Japonii, oparte jest na jego obserwacji, że wszyscy ludzie mają instynktowne pragnienie doskonalenia się. Pomimo tego, że czynniki kulturowe wpływają na indywidualne zachowania, jest także prawdą, że te zachowania mogą być mierzone i można na nie wpływać przy pomocy bodźców bądź procesów. Przydatna do tego będzie wiedza z zakresu zarządzania międzykulturowego. Zawsze istnieje możliwość rozbicia zachowań na części składowe ustalenia punktów kontrolnych i punktów do sprawdzenia. Właśnie dlatego takie narzędzia zarządzania jak, podejmowanie decyzji i rozwiązywanie problemów mają wartość uniwersalną, Chociaż czynniki kulturowe muszą być uwzględnione przy zastosowaniu zorientowanego na procesy stylu myślenia, to w żadnym wypadku nie wykluczają one tego stylu. Kaizen nie zastępuje, ani nie eliminuje innowacji – obie strategie raczej się uzupełniają. W idealnej sytuacji powinno się rozpocząć proces innowacji po wyczerpaniu możliwości kaizen, lecz także i wówczas powinien on stanowić uzupełnienie. Kaizen i innowacja są nierozłącznymi składowymi postępu.