Badania konsumenckie

block-787806__340Na rynku jest wiele firm prowadzących badania cenowe, ale tylko niewielki odsetek usług wykracza poza testy rynkowe i badania konsumenckie. Należy przede wszystkim zwrócić uwagę, czy firma oferuje ekonomiczne analizy danych – takie jak w zaprezentowanym w artykule przykładzie – i czy ma w tym obszarze doświadczenie. Ważne jest też, aby zespół oprócz umiejętności czysto analitycznych posiadał fachową wiedzę z innych dziedzin, co pozwala ujmować więcej aspektów danego zjawiska i często jest kluczowe dla otrzymania wiarygodnych wyników. Potrzebna będzie wiedza z zakresu marketingu, procesów biznesowych, ekonomii, a także psychologii. Bardzo istotne jest również, aby analitycy których zatrudnimy nie ograniczyli się do beznamiętnego kalkulowania dostarczonych im danych – dlatego warto zwrócić uwagę, czy firma jest w stanie zaoferować stworzenie nowej metodologii dla przypadków, gdy standardowe rozwiązania się nie sprawdzają. Praktyka bowiem pokazuje, że dzieje się tak dość często. Wiadomo już zatem w jaki sposób zbadać reakcję sprzedaży na zmiany ceny produktu lub usługi. Jak jednak ustalić poziom cen, aby przynosił maksymalne zyski? W tym celu potrzebne są dane dotyczące kosztów jednostkowych produktu, obliczane nawet na poziomie poszczególnych SKU. Pozwalają one na monitorowanie marż i są niezbędne do ustalenia poziomu optymalnej ceny. Dopiero zestawienie danych dotyczących elastyczności cenowej popytu oraz kosztów jednostkowych produktu pozwala ocenić, jaki będzie wpływ zmian ceny na zysk firmy.  W omawianym przypadku analiza pozwoliła stwierdzić, że zmniejszenie ceny o 1% spowoduje wzrost popytu o 1,49%. Kierując się tymi wynikami firma obniżyła cenę, a w konsekwencji jej zyski uległy zwiększeniu o 4,3%.  Należy tutaj jednak pamiętać, że obliczona w procesie optymalizacyjnym cena zakłada niezmienność innych czynników. Zatem pozostanie ona optymalna przy założeniu, że inne czynniki wpływające na sprzedaż produktu nie będą się istotnie zmieniać. Tymczasem menedżerowie podejmując decyzje mające na celu obniżenie cen, często jednocześnie zmieniają jakość stosowanych materiałów lub obsługi. Bywa, że modyfikowana jest także wielkość opakowania. Tym samym zmienia się wpływ pozacenowych czynników na sprzedaż. Gdy zatem konsumenci odkryją, że wraz ze zmianą ceny zmieniła się też wartość oferowanego towaru, mogą modyfikować swoje decyzje dotyczące zakupu. Wówczas założona cena przestaje być optymalna.  Źródła potencjalnych zmian pojawiają się także na zewnątrz organizacji. Elementem otoczenia wpływającym na popyt na produkty czy usługi danej firmy mogą być działania konkurencji. Dlatego odpowiednio prowadzona strategia cenowa nie polega na jednorazowej decyzji. Jest to ciągły proces polegający na monitorowaniu zmian zachodzących na zewnątrz jak i wewnątrz firmy i w miarę potrzeb dostosowywania do nich ceny produktu, aby stale maksymalizować zysk i nie zostać w tyle. Należy też przykładać dużą wagę do stałego monitorowania efektów wprowadzanych przez nas zmian cenowych. A także, o czym często się zapomina, efektów braku zmian. zy badania internetowe z wykorzystaniem kwestionariusza online są reprezentatywne? Co to jest badanie reprezentatywne? W jakich badaniach lepiej sprawdza się ankieta internetowa a w jakich metody tradycyjne? Dlaczego nie można zrobić badania w 100% reprezentatywnego? Przeczytaj i dowiedz się więcej o reprezentatywności w badaniach marketingowych.  Za przyczyną nietrafionych sondaży politycznych, sporo mówi się teraz w mediach o reprezentatywności metod ilościowych w badaniach marketingowych. Oberwało się metodzie wywiadu telefonicznego (CATI), która nie zawsze jest najlepszym narzędziem. Na realnych, życiowych przykładach zobaczyliśmy, że ankiety o dużym stopniu intymności, a takimi są ankiety dotyczące preferencji politycznych, wymagają narzędzi, które zapewnią respondentowi poczucie intymności oraz anonimowości.     Kwestia reprezentatywności w badaniach wzbudza wiele kontrowersji wśród osób, które w imieniu swojej firmy, stają przed decyzją wyboru firmy badawczej. Słowo „reprezentatywny” odmieniane jest przez wszystkie przypadki w trakcie negocjacji z firmą badawczą. Zamawiający chciałby bowiem wydać swoje pieniądze w sposób najlepszy z możliwych, uzyskując badanie, na podstawie którego będzie mógł lepiej zarządzać swoją firmą.   Niestety, nie zawsze Zamawiający zdaje sobie sprawę co to jest ta „reprezentatywność”. Widzę rozczarowanie wielu z nich, kiedy próbuję być fair wobec Klienta i tłumaczyć, że nie ma czegoś takiego jak „reprezentatywne badanie”. Reprezentatywność jest bowiem terminem, który należy rozpatrywać dopiero w kontekście dodatkowych informacji, które pozwolą ocenić jej poziom. Reprezentatywności nie można oceniać w kategoriach 0-1.     Każde badanie w pewnym sensie jest reprezentatywne tylko pytanie w jakim stopniu i dla jakiej populacji. Jeśli bowiem chcemy znać preferencje czytelnicze polskiego społeczeństwa, to nie powinniśmy pytać o zdanie jedynie profesorów filologii polskiej, którzy chociaż na literaturze znają się bardzo dobrze, to  z pewnością nie odzwierciedlają gustu całego społeczeństwa. Podobnie, na kwestię reprezentatywności wpływ będzie mieć wielkość populacji, o której chcemy wnioskować – próba 300 maklerów giełdowych wypowiadających się w ankiecie nt. przyszłego trendu na giełdzie prawdopodobnie będzie wystarczająca do stwierdzenia, jakie nastroje panują wśród maklerów. Jeśli natomiast zapytamy 300 gospodyń domowych o nawyki kulinarne, to uzyskane dane nie będą nas uprawniać do wyciągania reprezentatywnych wniosków. Maklerów giełdowych w Polsce jest bowiem znacznie mniej niż gospodyń domowych. W konsekwencji, również liczebność próby badawczej powinna być różna dla obu populacji.

Analizy ekonomiczne

analysis-680564__340Warunkiem koniecznym do przeprowadzenia tego typu analiz jest jednak dostępność danych. Jakie czynniki wpływają na popyt, a więc jakie dane potrzebne są w badaniu, menedżer powinien określić sam. Dane znajdują się najczęściej w zasobach firmy lub mogą zostać zakupione. Analizy ekonomiczne wymagają dużo bardziej zaawansowanej wiedzy statystycznej i ekonometrycznej, niż poprzednie metody. Nie są zalecane także dla produktów wchodzących na rynek (jeśli nie można znaleźć benchmarków), oraz przy znacznych zmianach cen, które mają całkowicie zmienić ich pozycjonowanie.  Jak to działa w praktyce?  Po co jednak stosować tak zaawansowane techniki by przyjrzeć się popytowi? Czy nie wystarczy zbadać danych historycznych dotyczących zależności sprzedaży od ceny by znaleźć optymalną jej wartość? W praktyce na decyzje zakupowe wpływa wiele czynników poza ceną. Przyglądając się zależności sprzedaży od ceny produktów przykładowej firmy z branży FMCG na pierwszym wykresie w ramce 1, widzimy dość chaotyczny obraz, którego próba analizy może przyprawić nie tylko o ból głowy, ale także doprowadzić nas do mylnego wniosku, że wzrost ceny powodował wzrost sprzedaży! Oczywiście zdarzają się produkty luksusowe, dla których wyższa cena powoduje wzrost zainteresowania konsumentów, ale to nie jest ten przypadek. Wykres jest trudny do zinterpretowania, gdyż to co obserwujemy jest wynikiem jednoczesnego wpływu wielu czynników. Na szczęście można poradzić sobie z tym problemem. Kiedy do analizy tych samych danych użyte zostanie modelowanie ekonometryczne, obraz powoli zacznie się klarować. Będzie też można zilustrować krok po kroku eliminację wpływu poszczególnych czynników. Do przeprowadzenia tej analizy niezbędna jest rozległa wiedza z zakresu ekonometrii. Projekt tego typu należy przeprowadzić we współpracy z firmowym statystykiem lub zgłosić się do firm mających w swojej ofercie analizy ekonomiczne.   Zasadność stosowania zaawansowanych metod statystycznych w procesie podejmowania decyzji jest w dzisiejszych czasach niepodważalna. Metody klasyczne statystyki jednowymiarowej oraz statystyka matematyczna są metodami powszechnie stosowanymi w wielu dziedzinach i branżach. Jednak jak wiadomo zjawiska ekonomiczne nie cechują się jednowymiarowością, zatem zakładana często przez decydentów stałość innych czynników jest w praktyce utratą pewnej informacji. W związku z rozwojem możliwości obliczeniowych nowoczesne metody analityczne opierają się znacznie częściej na zaawansowanych wielowymiarowych metodach analizy danych. Wiele z metod stosowanych obecnie zostało stworzonych wiele lat temu, w okresie, gdy możliwości praktycznego stosowania takich metod jak na przykład metody iteracyjne były mocno ograniczone. Wielowymiarowa analiza statystyczna, analiza danych opiera się o zjawiska złożone, opisane za pomocą kilku charakterystyk. W związku z pojawieniem się kilku, a w praktyce nawet kilkunastu lub kilkudziesięciu charakterystyk pojawia się wiele trudności. Bardzo częstym problemem, na jaki napotyka się decydent jest zatem złożoność zjawisk i konieczność analizy wielu obiektów ze uwzględnieniem wielu cech. W niniejszym artykule zaprezentowano jedno z możliwych i stosunkowo prostych rozwiązań podejmowania decyzji na podstawie wielocechowego zbioru obserwacji w przypadku, gdy celem analityka jest wskazanie najbardziej korzystnego rozwiązania z listy wielu rozwiązań opisanych za pomocą wielu cech. Wiele prac z dziedziny klasyfikacji obiektów wielocechowych sięga swoimi źródłami do pionierskiej pracy Z. Hellwiga. Sformułowano w niej metodę taksonomiczną służąca do typologii jednostek przestrzennych.   Rozwiązaniem zagadnienia wielocechowego może być zastosowanie jednej z metod taksonomicznych. Inicjatorem stosowania metod taksonomicznych w Polsce był J. Czekanowski. Spory udział w rozwoju tych metod miał również ośrodek wrocławski (taksonomia wrocławska). Metody klasyfikacji wprowadzone przez polskich badaczy zagadnienia taksonomii zostały jednak w ostatnich latach zdecydowanie wyparte w związku z coraz powszechniejszym stosowaniem przez decydentów modułów analitycznych proponowanych przez takie firmy jak Statsft Inc. (producenta oprogramowania Statistica) czy SPSS. Moduły te dają decydentowi wiele możliwości rozwiązywania problemów wielowymiarowych, jednakże w wielu przypadkach można zauważyć braki pewnych przydatnych grup metod, które zostały wprowadzone przez polskich badaczy (takie metody jak syntetyczny miernik Hellwiga), nie zostały natomiast zauważone. W analizie wielowymiarowej wyróżnia się zazwyczaj dwa podstawowe zagadnienia klasyfikacyjne. Pierwsze zagadnienie zakłada, że charakterystyki klasy, do której należy przydzielić obiekt są znane. Drugie podejście zakłada natomiast nawet nieznajomość liczby klas (klasyfikacja bez nauczyciela). W ogólnym często stosowanym podziale metod klasyfikacyjnych wyróżnia się również hierarchiczne oraz niehierarchiczne metody klasyfikacji. Metody hierarchiczne są najczęściej używanymi metodami, najlepiej opracowanymi i stosowanymi w pakietach statystycznych. W metodach tych istnieje możliwość zaprezentowania wyników za pomocą dendrogramu. Bardzo istotną, z punktu widzenia decydenta, wadą tych metod jest uzyskanie w rezultacie klasyfikacji obiektów, która jednak nie wskazuje na klasę obiektów „lepszych”, nie odpowiada na pytanie, jaką decyzję podjąć.

Metody budżetowania

dollar-463377__340Budżetowanie może być realizowane różnymi metodami np. przyrostową, od zera, z góry na dół, z dołu do góry. Wybór metody realizacji budżetu jest kluczową sprawą. Niestety nie ma jednej metody budżetowania dobrej dla wszystkich firm. Mówiąc szczerze nie ma też jednej metody dobrej dla wszystkich komórek działających w danej firmie. Na wybór metody wpływ ma wiele czynników m.in. charakter kierowników jakich zatrudniamy, w jakiej fazie cyklu rozwoju jest  firma, rodzaj oferty. Po stworzeniu budżetu nakreślone cele należy przedstawić wszystkim pracownikom wraz z ustalonym harmonogramem prac dla poszczególnych działów, czy też pracowników. Powinniśmy wyznaczyć także osoby odpowiedzialne za realizację budżetu w poszczególnych komórkach. Podzielenie obowiązków i wznaczenie odpowiedzialnych za budżety cząstkowe ma usprawnić i urzeczywistnić realizację zaplanowanego budżetu. Na tej podstawie możemy także w sposób łatwy i precyzyjny wyłapać tzw. najsłabsze ogniwo. Na tej podsatwie można także szybko wprowadzić zmiany, kiedy stwierdzimy, że realizacja budżetu w jednym z działów nie jest wykonywana zgodnie z harmonogramem. Jednak należy pamiętać, że efekty z zaplanowanego budżetu nie są widoczne od razu, na korzyści trzeba poczekać. Przedsiębiorstwo, aby dobrze funkcjonować, musi ułożyć roczny plan działania, w którym uwzględniony zostanie sposób alokacji zasobów. Ten plan muszą poznać i zaakceptować pracownicy poszczególnych szczebli zarządzania, a następnie wprowadzić go w życie. Dlaczego to takie ważne?  Przede wszystkim budżetowanie pozwala na skuteczniejsze zarządzanie firmą. Jest to szczególnie ważne, kiedy sytuacja na rynku układa się inaczej niż spodziewaliśmy się. Kiedy dochodzi do sytuacji nieprzewidzianych na rynku, np. w okresie spowolnienia gospodarczego, plan alokacji zasobów może okazać się ogromnie pomocny, a wręcz może chronić przedsiębiorstwo przed upadkiem. Jedak, aby budżetowanie przyniosło rzeczywiste korzyści, należy dobrze je przeprowadzić. Do tego potrzebne jest wyznaczenie celów firmy, a następnie przedstawienie ich pracownikom.  W momencie, gdy cały zespół jest świadomy do czego dąży przedsiębiorstwo, pracownicy mają większą motywację do pracy i bardziej angażują się w pracę. Jeśli wymaga tego sytuacja związana z wprowadzaniem w życie nowego planu finansowego, pracownicy powinni zostać odpowiednio przeszkoleni. Ponadto ważną kwestią jest fakt powołania osób odpowiedzialnych za realizację wyznaczonych budżetów dla poszczególnych działów. Muszą też zostać opracowane metody i jasne instrukcje budżetowania, wg których pracownicy będą ustalać plany ogólne i cząstkowe. Kiedy już budżet zostanie zaakceptowany, następuje etap realizacji. Przedsiębiorstwo będzie czerpać korzyści pod warunkiem, że po etapie realizacji nastąpi etap kontroli i analizy odchyleń.     Budżetowanie nie jest to zadanie jednorazowe, jest to proces. Który wymaga stałej kontroli w trakcie realizacji, a także po jego zakończeniu. Wszystkie elementy składające się na planowanie, realizację, a następnie kontrolę budżetu wymagają systematycznej pracy. Budżet, a konkretnie jego realizacja mobilizuje wszystkich pracowników, a najbardziej głównego decydenta. Specjaliści dostrzegają wiele ważnych funkcji w budżetowaniu. Jedną z nich jest mobilizowanie do okresowego planowania w poszczególnych działach, jak i globalnie w całej firmie. Kolejną zaletą tego procesu jest fakt, że dzięki budżetowaniu łatwiej jest koordynować działania w przedsiębiorstwie i kierować współpracą między poszczególnymi działami. Kierownicy konkretnych działów chętniej się też komunikują z innymi komórkami w firmie, odnośnie swoich zamierzeń, aby wypracować wspólną strategię działania. Dzieje się tak, gdyż  budżetowanie dostarcza podstaw do oceny dokonań, każdego działu z osobna i wszystkich wspólnie. Jest także podstawą do opracowania systemu motywacji, który w jednoznaczny sposób wpływa na efektywność pracy. Stąd, nasuwa się jasny wniosek, iż budżetowanie jest ważne i nie ulega wątpliwości, że osobom zarządzającym pozwala panować nad sytuacja w firmie.

Wykonywanie zadań

coffee-1278392__340Proszę zwrócić uwagę jak funkcjonuje taki system. Dopiero wyłączenie całej kolumny uniemożliwiłoby wykonywanie zadań. Można przeprowadzić n kombinacji drogi wykonania zadania przez różne elementy(dla przykładu kolorowe linie). Co w ten sposób osiągnęliśmy?  Otrzymaliśmy system złożony z zawodnych elementów, którego działanie nie będzie zaburzane przez zawodność tych elementów. Czyli tak de facto otrzymaliśmy stosunkowo niezawodny system, zbudowany z zawodnych elementów.  Celowo piszę stosunkowo, bo zawsze może się przydarzyć takie zaburzenie elementów, że system przestanie być stabilny, jednakże prawdopodobieństwo w takim wypadku jest ograniczone do minimum.  Teraz jeśli spróbujemy to przełożyć na działalność firmy, to każdy pracownik jest elementem systemu, a firma całym systemem. Gdy działalność firmy opiera się na podsystemach z modelem 1 – elementowym, czyli ma jedną osobę od marketingu, jedną od sprzedaży, jedną od księgowości, jedną od spraw innych, itp, itd, to wcześniej czy później pojawi się zaburzenie w postaci pracownika, który zrezygnuje z pracy. Cały wysiłek zarządzających firmy powinien skupiać się na tym, aby budować systemy, w których tego typu zaburzenia nie mają wpływu na działalność firmy. Budując te systemy, trzeba zakładać, że każdy element jest elementem zawodnym i zawsze musi być w obwodzie element zapasowy. Jest to bardzo trudna część zarządzania firmą, gdyż musi doskonale łączyć rozwój firmy z rozwojem kadr i bilansowaniem całej działalności. Proces obsługi jest praktycznie niewidoczny dla menedżera. Menedżer może obserwować sytuację z pewnej odległości, tu jednak powstaje kolejny problem: kiedy menedżer jest w pobliżu, pracownicy starają się wypaść jak najlepiej i zachowują się inaczej, niż gdy menadżer jest nieobecny.  Większość menedżerów rozumie potrzebę oceny pracy niższego personelu, zwykle jednak ocena ta przyjmuje postać „kontroli”, „nadzoru”, „monitoringu”, co natychmiast wywołuje negatywne podejście i wyklucza pozytywne zmiany.  Jednym z najbardziej złożonych problemów jest brak obiektywnych środków oceny jakości obsługi klienta. Podejmując decyzje, menedżer z reguły opiera się na subiektywnych opiniach, a nie (jak powinno być) na faktach i/lub obiektywnych ocenach.  Najczęściej menedżer może tylko polegać na twierdzeniach samych pracowników, opiniach kierownictwa średniego szczebla lub na informacjach pochodzących od klientów. W takim przypadku pojawiają się zwykle następujące problemy:  – klienci nie lubią mówić o złych doświadczeniach i skarżyć się bezpośrednio do firmy – tylko jeden na pięćdziesięciu niezadowolonych klientów składa skargę w firmie i określa precyzyjnie wady obsługi.  – w skargach, które docierają do menedżera, klienci ujawniają tylko swoje opinie i odczucia, nie mogą zaś określić dokładnie i obiektywnie, czy zachowanie pracownika było niewłaściwe, czy też do jakiego stopnia odbiegało od zasad i wymagań firmy; komentarze klienta nie zawsze wiernie odzwierciedlają sytuację, mogą bowiem być zbyt łagodne lub zbyt surowe;  – informacje przekazywane przez samych pracowników lub kierownictwo średniego szczebla są często stronnicze, tj. obarczone czynnikami subiektywnymi, takimi jak sympatie i antypatie między poszczególnymi pracownikami, niechęć do ujawnienia prawdziwych problemów etc.  Przykład ukrywania negatywnych informacji od klientów banku. Podam za przykład doświadczenia pewnego banku, który zbierał informacje o jakości obsługi w swoich oddziałach za pomocą ankiet wypełnianych przez klientów. Kierownictwo banku było bardzo zadowolone, że nie otrzymuje prawie żadnych negatywnych opinii od klientów i sądziło, że dzieje się tak ze względu na bardzo wysoki poziom obsługi w ich placówkach. Jednak dla rozwiania pewnych wątpliwości przeprowadzono specjalne badanie, które ujawniło, że ankiety z ocenami negatywnymi po prostu nie docierały do ścisłego kierownictwa. Okazało się, że kierownicy oddziałów, by ratować własną skórę, odrzucali ankiety ze złymi ocenami, przesyłając do centrali tylko opinie pozytywne.  Obawy, wątpliwości, przypuszczenia – typowe problemy menedżera  Są to typowe problemy i trudności, z jakimi menedżer boryka się każdego dnia. Menedżer wie, że jego największą troską jest prawidłowe działanie firmy. Wiele decyzji musi jednak podejmować, bazując raczej na przypuszczeniach i intuicji niż na wiarygodnych informacjach. Jest to nie tylko ryzykowne, ale i czasochłonne. Ponadto, w wielu przypadkach już po podjęciu decyzji pojawiają się wątpliwości co do ich słuszności. Tymczasem każdy menedżer chce czuć się całkowicie odpowiedzialny za to, co dzieje się w jego organizacji, w tym za jakość obsługi klienta; chce, by pod jego kierownictwem wszystko funkcjonowało, jak należy.  Dlatego też obsługa klienta jest dla menedżera procesem, który trudno zmierzyć i zrozumieć niezależnie, przy użyciu środków pomiarowych. Możemy także stwierdzić, że menedżer nigdy nie zna prawdziwej jakości obsługi klientów w jego firmie. Jak więc kontrolować sytuację, jeśli jest ona nieznana i niewidoczna: jak poznać mocne i słabe punkty firmy? Na jakie aspekty należy zwrócić uwagę podczas następnego zebrania personelu? Jakie szkolenia należy zorganizować? Kogo pochwalić, a kogo zganić?  Aby zarządzać obsługą klienta, tzn. oceniać ją, stale poprawiać i utrzymywać na wysokim poziomie, trzeba zmienić tradycyjne nastawienie i skorzystać z nowoczesnych i skutecznych środków pomiaru jakości obsługi klienta, od dawna już stosowanych na Zachodzie.

Zatrudnienie w firmie

work-1293519__340Zbudowanie bardzo dobrze prosperującej firmy jest bardzo trudnym zagadnieniem. Wchodzi w grę wiele czynników, które mogą mieć zarówno negatywny jak i pozytywny wpływ na efekty. Największym czynnikiem są ludzie, którym właściwy poziom zawodowy jest na wagę złota.  Jest to pewien rodzaj teorii, którą często mam okazję słyszeć od człowieka prowadzącego firmę, w której pracuję. Chciałbym przedstawić pewną sytuację.  Mamy organizację, firmę, grupę ludzi, którzy wykonują określone zadania, w zamian za to otrzymują jakieś profity. Na początek wprowadzimy prosty model:  System 1-n   Jest to model w którym pojawia się zadanie lub grupa zadań na wejściu naszego system, element wykonuje te zadanie oddaje jego wyniki. Dopóki nasz jedyny element działa, nie mamy żadnych problemów. Element specjalizuje się w wykonywanych zadaniach, z każdym zadaniem jest coraz lepszy, coraz bardziej wydajny, z punktu widzenia firmy jest coraz bardziej opłacalny. Jednak pojawia się małe ‚ale’. Poza tym elementem żaden inny nie wykonuje tych zadań. Co się stanie gdy dany element zawiedzie? Każdy się ze mną zgodzi, że system przestanie działać.  Ktoś może powiedzieć, że możemy użyć innego elementu i się nauczy robić te same zadania. Owszem, tylko kiedy mamy do czynienia z zadaniami i doświadczeniem trwającym kilka miesięcy a nawet lat, to wykształcenie kolejnego takiego elementu jest bardzo dużym kosztem, po czym wracamy znowu do zawodnego systemu. Aby WIDZIEĆ obsługę klienta i móc ocenić jej jakość, menedżer musi użyć środków pomiarowych. Pomiar jakości obsługi klienta jest częścią oceny jakości całej działalności firmy. Arcadio Roselli, menedżer zajmujący się kontrolą jakości, mówi: „Można stwierdzić, czy firma funkcjonuje prawidłowo, tylko dzięki systemowi oceny jakości jej działań, tj. środków pomiarowych, ocenianych obszarów i powiązania między wynikami, a możliwością wprowadzania dalszych zmian i procesów naprawczych. Dlaczego? Bo głębokość i szerokość systemu pomiarowego oraz jego wewnętrzna logika odzwierciedla postrzeganie biznesu przez kierownictwo oraz umiejętność kontrolowania tego biznesu.”  Arcadio Roselli mówi też, że „jeśli menedżer potrafi bez trudu odpowiedzieć na pytania związane z obszarem jego odpowiedzialności oraz może poprzeć te odpowiedzi liczbami, to znaczy, że jego firma odpowiednio mierzy swoją działalność; jeśli nie, to możemy założyć, ze niektóre ‘dobre’ decyzje niekoniecznie są skuteczne, a być może powodują nawet straty.”  Istnieje wiele stosowanych na całym świecie systemów oceny jakości zarządzania – TQM, Lean, Six Sigma, ISO 9001, MBNQA, EFQM, USK, zrównoważona karta wyników itd. Istnieją także systemy stworzone dla poszczególnych sektorów biznesu, na przykład Skandynawska Nagroda Jakości Usług dotycząca jedynie branży hotelowej. Oprócz ogólnych narzędzi pomiarowych firmy często stosują własne, wewnętrzne systemy motywacyjne i nagrody, na przykład za najlepszą lub najbardziej profesjonalną obsługę etc. Każda firma musi wybrać ogólny system pomiarowy, który najlepiej pasuje do jej działalności, lub przynajmniej zacząć od pomiarów tylko pewnych oddzielnych segmentów. Obsługę klienta można zaliczyć do działów, które trzeba mierzyć, ponieważ ma on wymierny wpływ na wyniki firmy, nie warto więc tracić czasu i czekać z wprowadzeniem systemu pomiarowego. Poniżej przedstawię środki pomiarowe służące ocenie jakości obsługi klienta.  Aby mierzyć jakość, trzeba najpierw ustalić jednoznaczne, jasno określone kryteria, będące podstawą pomiaru i oceny. Wszystkie kryteria jakości biznesu składają się na standardy firmy.  Standardy jakości  Standardy firmowe lub standardy jakości to jedne z kluczowych elementów tworzących zunifikowane procesy biznesowe na poziomie firmy. Obejmują najważniejsze normy działalności firmy na różnych szczeblach oraz wymagania względem wszystkich pracowników. Standardy określają jednoznacznie kluczowe wskaźniki wydajności firmy. Ogromna liczba firm stosuje standardy dotyczące sprzedaży, komunikacji, obsługi klienta i innych obszarów działalności (mogą to być, np. zakresy obowiązków). Standardy te powinny być sporządzone na piśmie i dostępne dla wszystkich pracowników, choć na razie w litewskich firmach przeważają „standardy ustne”, tzn. wymagania są bardziej „inherentne” w kulturze organizacji (wpisane w tę kulturę). Jednak ta metoda nie umożliwia stosowania i egzekwowania jednakowych norm jakości w całej organizacji, gdyż wymagania przekazywane ustnie mogą mieć różną postać i być różnie interpretowane.  W odniesieniu do jakości obsługi klienta powinniśmy mówić o spisanych standardach. Niemal wszystkie takie standardy sporządzane są z punktu widzenia „pracy z klientem”. Standardy te gwarantują, że wszyscy pracownicy firmy nie mają wątpliwości, jak powinna wyglądać wzorcowa obsługa klienta w danym dziale i w całej firmie. Każdy z pracowników musi wiedzieć, jak się zachowywać, by menedżer uznał, że zapewnia klientowi doskonałą obsługę. Oczywiście, w różnych segmentach biznesu różne rzeczy są najistotniejsze dla klienta. Każda firma musi wiedzieć, co jest ważne w jej działalności – czy wystarczy, by piękna dziewczyna za kontuarem pięknie się uśmiechała, czy też powinna jeszcze umieć udzielić pełnych i kompetentnych odpowiedzi na pytania klienta? Ważne jest także, by standardy były „funkcjonalne”, to znaczy rzeczywiste i możliwe do zrealizowania.  Nie wystarczy jednak opracować dobre standardy jakości, trzeba jeszcze wprowadzić je w życie. Aby mieć pewność, że pracownicy stosują się do wymagań określonych w standardach, należy nie tylko odpowiednio je przygotować, wdrażyć i stale ulepszać, ale także gromadzić regularnie informacje o tym, czy są właściwie rozumiane i stosowane. Standard jest „obrazem”, który ty, jako menedżer, chciałbyś stale widzieć w swojej firmie, zaś pomiar jest narzędziem, które pozwoli ci określić, czy obraz ten jest zniekształcony, czy nie.

Delegowanie uprawnień

man-286446__340Przyjrzyj się, jak zarządzasz sobą w czasie. Na co poświęcasz najwięcej czasu?Czy umiesz delegować uprawnienia? Czy zastanawiasz się, kto może dane zadanie wykonać lepiej od Ciebie?Czy inwestujesz w swoich pracowników i w siebie?   Zarządzanie firmą łączy się z zarządzaniem sobą.  Co zatem należy robić i wiedzieć, by działać efektywnie i mieć satysfakcję? To zależy, jaką filozofię biznesu akceptujesz i preferujesz. Na początku zdefiniuj swoją rolę w firmie. Jesteś menadżerem – liderem. Ja swoją rolę postrzegam jako scalanie firmy i takie funkcjonowanie w czasie, by przyczyniać się do efektywnego działania podwładnych i całej firmy.  Jak zarządzać sobą, czasem i firmą?  Telefony i poczta. Z zasady nie odbieraj ich, gdy masz coś ważnego do zrobienia – rozbiją całą wcześniej zapanowaną pracę. Wyznacz sobie dwie godziny dziennie na oddzwanianie do wszystkich, którzy próbowali się z Tobą skontaktować podczas gdy miałeś spotkania i pilne zajęcia.  Literatura, kursy, samodokształcanie. Wyznacz sobie jeden dzień w tygodniu na studioanie branżowych nowinek czy to w internecie, czy na kursach. Tego dnia wyłącznie ucz się i czytaj. Nawet gdy wydaje Ci się teraz, że nie znajdziesz na to czasu, spróbuj sobie taki dzień (pół dnia) zorganizować. Zobaczysz, że przyniesie efekty Tobie i firmie, gdyż podczas lektury będziesz sporządzał przydatne notatki, myślał nad nowymi rozwiazaniami – słowem działał w celu zwiększenia innowacyjności w firmie.  Rozmowy ze współpracownikami. Wyznacz dzień i godzinę na zebrania/spotkania/wymianę maili z grupami współpracowników. Takie powtarzalne rozmowy pozwalają na to, ze każdy się do nich dobrze przygotuje i wszyscy będą mieli okazję wymienić się opiniami/nowinkami czy zrelacjonować miniony tydzień. Nie zarządzaj tymi rozmowami/spotkaniami, ale ustal ramy czasowe i niezmienny porządek. Kierownictwo powinno skoncentrować wysiłki na doskonalenie systemów, jako na jednym z najważniejszych zadań kaizen ukierunkowanym na zarządzanie. Doskonalenie to, dotyczy tak ważnych obszarów zarządzania jak: planowanie i kontrola, podejmowanie decyzji, organizowanie pracy i system przepływu informacji. Do nowszych koncepcji zarządzania, które się pojawiły, by sprostać tym potrzebom, należą: zarządzanie międzywydziałowe, delegowanie celów przedsiębiorstwa i system zapewnienia jakości. Masaaki Imai w swojej książce próbuje wyjaśnić, na czym polega kaizen – czym jest, jak działa i jakie są jego efekty. Korzyści płynące z kaizen są oczywiste dla wszystkich, którzy go wdrożyli. Tam, gdzie wdrażany jest po raz pierwszy, kierownictwo może oczekiwać wzrostu produktywności na poziomie trzydziestu, pięćdziesięciu, stu a nawet więcej procent bez poważnych kapitałowych inwestycji. Kaizen pomaga obniżyć próg rentowności, a kierownictwu zwracać większą uwagę na potrzeby i wymagania klientów. Oczekuje od wszystkich pełnego zaangażowania. Oparte jest również na przekonaniu, że każdy człowiek może przyczynić się do usprawnienia swojego miejsca pracy, w którym spędza jedną trzecią życia. Kaizen również sprawia, że organizacja jest bardziej konkurencyjna i zyskowna. Przez ostatnich trzydzieści lat kierownictwo japońskich firm stosowało politykę ciągłego udoskonalania, której nie nazywało oficjalnie „kaizen”. Obecnie firmy zachodnie mogą śledzić rozwój tej filozofii, poznać całą perspektywę i rozpocząć planowanie wdrożenia. Strategia ta, bierze pod uwagę zarówno proces jak i rezultaty. W związku z tym, że doskonalenie procesów wymaga dużego wysiłku, zarząd powinien opracować system wynagradzania za ten wysiłek zarówno menedżerów, jak i pracowników szeregowych. Autor podkreśla, iż nagradzanie za wysiłki nie powinno być mylone z nagradzaniem za rezultaty. Wdrożenie kaizen wymaga jednocześnie przepływu informacji od zarządu w dół i w drugą stronę. Warto przy tym zauważyć, że zarządzanie z góry w dół wymaga zazwyczaj podejścia projektowego, z dołu w górę – podejścia analitycznego. Dlatego na niższych szczeblach hierarchii zarządzania, zarówno robotnicy, jak i menedżerowie powinni uczyć się wykorzystania narzędzi analitycznych. Z drugiej strony, dla menedżerów najwyższego szczebla podejście projektowe (np. delegowanie strategii, delegowanie jakości) jest bardziej użyteczne, gdyż to właśnie oni ustalają cele i delegują środki do ich osiągnięcia. Podczas gdy podejście analityczne stara się wyciągać wnioski na podstawie danych historycznych, podejście projektowe próbuje budować lepszą przyszłość za pomocą wcześniej określonych celów. Gdy te dwa podejścia są połączone funkcjami menedżerskimi, takimi jak podejmowanie decyzji i rozwiązywanie problemów, stają się doskonałym narzędziem do wdrożenia strategii kaizen. Wiele użytecznych koncepcji zostało stworzonych w Japonii w trakcie rozwoju kaizen, większość z nich znajduje zastosowanie w innych krajach.7 Przekonanie pana Masaaki Imai na temat tego, że koncepcja kaizen jest prawdziwa nie tylko w Japonii, oparte jest na jego obserwacji, że wszyscy ludzie mają instynktowne pragnienie doskonalenia się. Pomimo tego, że czynniki kulturowe wpływają na indywidualne zachowania, jest także prawdą, że te zachowania mogą być mierzone i można na nie wpływać przy pomocy bodźców bądź procesów. Przydatna do tego będzie wiedza z zakresu zarządzania międzykulturowego. Zawsze istnieje możliwość rozbicia zachowań na części składowe ustalenia punktów kontrolnych i punktów do sprawdzenia. Właśnie dlatego takie narzędzia zarządzania jak, podejmowanie decyzji i rozwiązywanie problemów mają wartość uniwersalną, Chociaż czynniki kulturowe muszą być uwzględnione przy zastosowaniu zorientowanego na procesy stylu myślenia, to w żadnym wypadku nie wykluczają one tego stylu. Kaizen nie zastępuje, ani nie eliminuje innowacji – obie strategie raczej się uzupełniają. W idealnej sytuacji powinno się rozpocząć proces innowacji po wyczerpaniu możliwości kaizen, lecz także i wówczas powinien on stanowić uzupełnienie. Kaizen i innowacja są nierozłącznymi składowymi postępu.

Funkcjonowanie firmy

coin-824026__340Podział czasu, z badań wynika, ze najlepiej funkcjonują te firmy, które najwięcej czasu poświecają sprawom zaliczanym do czwartej ćwiartki. Na sprawy ważne i niepilne poświecają one 65-80% czasu. 20-25% przeznaczają na sprawy pilne i ważne, tylko 15% na sprawy pilne, ale nieważne i mniej niż 1% na sprawy zaliczane do tzreciej ćwiartki – ani ważne, ani pilne. Firmy funkcjonujące gorzej najwiecej czasu 50-60% przeznaczają na sprawy pilne, ale nieważne, trochę więcej niż dobre firmy na sprawy ważne i pilne (25-30%) oraz 2-3% na sprawy nieważne i niepilne. Widać więc wyraźnie, że o sukcesie firmy decyduje to, ile czasu poświeca ona sprawom nieważnym i pilnym”.  Kiedy tracisz czas, pieniądze i zarządzasz nieumiejętnie? 1) gdy osiągasz sukces, bo sie nim napawasz, zamiast dalej planować; 2) gdy nadmiernie kontrolujesz pracowników poprzez koncentrowanie się na pozornych działaniach (zamiast na efektywnosci skupuają się na tym, by widziano ich przy pracy); 3) gdy nie delegujesz uprawnień – nie jesteś specjalistą od wszystkiego i nie masz czasu na wszystko! Kto powiedział, że tylko ty podejmujesz trafne decyzje?; 4) gdy poświecasz zbyt wiele czasu spotkaniom w firmie i na zewnątrz – planuj i nie bądź nadmiernie gadatliwy; 5) gdy brakuje Tobie i Twoim podwładnym na stanowiskach kierowniczych kompetencji menadżerskich; 6) gdy masz bałagan na biurku i w komputerze – przekłada się on an całą firmę!  Rady od doświadczonej trenerki, autorki wielu książek o sukcesie:  „1. Przyjrzyj się, jak zarządzasz sobą w czasie.  2. Deleguj uprawnienia. Zanim przystąpisz do wykonania jakiegoś zadania, zastanów się, czy ktoś nie zrobi tego lepiej, albo czy nie szkoda na to twojego czasu.  3. Zanim się z kimś spotkasz, zastanów się, czy nie można tego załatwić szybciej i prościej.  4. Kurs zarządzania sobą w czasie zawsze zwiększa efektywność pracowników. warto w to zainwestować”. W dzisiejszym środowisku biznesowym każde opóźnienie we wprowadzaniu najnowszych technologii jest kosztowne. Nie mniej kosztowne są opóźnienia w adaptowaniu ulepszonych technik zarządzania. Zdaniem pana Masaaki Imai zarządy zachodnich firm niechętnie korzystają z narzędzi kaizen, wdrożonych przez japońskie koncerny. Co gorsza, wielu zachodnich menedżerów nawet nie zdaje sobie sprawy, że strategia kaizen jest dostępna i może przyczynić się do zwiększania przewagi konkurencyjnej. Pan Masaaki Imai proponuje kazien jako koncepcję będącą fundamentem dobrego zarządzania. Jest ona łącznikiem między filozofią, systemami i narzędziami rozwiązywania problemów opracowanych w Japonii w ciągu ostatnich trzydziestu lat. Jej głównym przekazem jest doskonalenie i ciągłe usprawnianie. Kaizen zaczyna się od stwierdzenia, że każda firma ma problemy. Oznacza to, że ich rozwiązywanie trzeba rozpocząć od stworzenia takiej kultury korporacyjnej, w której każdy może do własnych problemów przyznać się bez obaw. Działania kaizen trwają nieustannie w większości japońskich firm, gdzie uważa się, że kierownictwo powinno przeznaczać na nie 50% swojej uwagi. Japońscy menedżerowie bezustannie poszukują dróg doskonalenia wewnętrznych systemów i procedur, a ich zaangażowanie w kaizen dotyczy nawet takich obszarów jak relacje przełożony – podwładny, marketing i relacje z dostawcami. Menedżerowie różnych szczebli i pracownicy liniowi są aktywnie zaangażowani w kaizen. Często ostrzega się inżynierów japońskich zakładów produkcyjnych: „Nie będzie postępu, jeżeli cały czas będziesz robił wszystko tak samo”. Użycie terminu kaizen zamiast takich słów, jak produktywność, TQC, zero defektów, kanaban lub system sugestii, przedstawia jaśniejszy obraz tego, co się dzieje w japońskim przemyśle. Kaizen jest koncepcją – parasolem obejmującą większość tych unikalnych japońskich praktyk, które ostatnio zdobyły światową sławę. /imgPrzekonanie o ciągłym doskonaleniu jest głęboko zakorzenione w japońskiej mentalności. Jak mówi stare japońskie powiedzenie: „Jeżeli mężczyzny nie widziano przez trzy dni, jego przyjaciele powinni mu się dobrze przyjrzeć, żeby zobaczyć, jakie nastąpiły w nim zmiany”. Sens tego powiedzenia jest taki, że mężczyzna musiał się zmienić w ciągu tych trzech dni, więc jego przyjaciele powinni być wystarczająco uważni, by dostrzec te zmiany. Po drugiej wojnie światowej większość japońskich firm rozpoczynała dosłownie wszystko od zera. Każdy dzień stawiał nowe wyzwania przed menadżerami i pracownikami. Po prostu – utrzymanie się na rynku wymagało niekończącego się doskonalenia i w ten sposób kaizen stał się stylem życia. Pan Masaaki Imai podkreśla, że szczęśliwie się zdarzyło, iż różne narzędzia wspomagające koncepcję kaizen zostały wdrożone w Japonii na przełomie lat pięćdziesiątych i sześćdziesiątych przez takich ekspertów, jak W.E. Deming i J.M. Juran. Jednak większość nowych systemów, koncepcji i narzędzi, które są szeroko wykorzystywane w Japonii, była sukcesywnie rozwijana w tym kraju i reprezentuje znaczny skok jakościowy w stosunku do metod z lat sześćdziesiątych. 7 Kierownictwo jest zazwyczaj zainteresowane takimi kwestiami, jak wydajność i jakość, lecz należy tutaj spojrzeć na drugą stronę zagadnienia – czyli na kaizen. Każda poważna dyskusja na temat jakości, szybko wikła się w problemy dotyczący sposobu jej zdefiniowania, pomiaru i związku z odnoszonymi korzyściami. Istnieje tak wiele definicji jakości, jak wielu jest ludzi tworzących te definicje, i nie ma zgody, czym jakość jest lub czym powinna być. To samo dotyczy wydajności. Dla różnych ludzi oznacza coś innego. Liczne wyobrażenia na temat wydajności są od siebie bardzo odległe i zarząd oraz pracownicy często nie zgadzają się z sobą, jeżeli chodzi o rozumienie tego terminu. Punktem wyjścia do udoskonalania jest rozpoznanie potrzeby, która wypływa z rozpoznania problemu. Jeżeli nie wiemy nic o problemie, nie wiemy także nic o potrzebie udoskonalania. Samozadowolenie jest wrogiem kaizen. Dlatego kładzie ono nacisk na rozpoznawanie problemów i dostarcza narzędzi do ich identyfikacji. Raz zidentyfikowany problem musi zostać rozwiązany. Udoskonalenie osiąga nowy poziom wraz z każdym rozwiązanym problemem. By jednak ten nowy poziom się utrwalił, udoskonalenie musi stać się standardem. Termin „udoskonalanie” jest na zachodzie używany najczęściej w kontekście wyposażenia, wyklucza zatem czynnik ludzki. Kaizen natomiast jako termin szerszy może odnosić się do każdego aspektu aktywności.