Ochrona danych w firmie

mac-1165191__340Wszelkie firmy w jakikolwiek sposób powiązane z branżą technologii internetowych powinna zainwestować w bezpieczeństwo. Ochrona danych w firmie jest w tym przypadku priorytetowa, ponieważ ich wyciek może znacznie zagrozić firmie. Tego typu firmy muszą dbać o to, aby wszelkie sekrety dotyczące działania były odpowiednio zabezpieczone, a także o to, aby nie wyciekły dane wszystkich klientów. Jeśli coś takiego będzie miało miejsce, może oznaczać katastrofę. Zarówno dla klientów, którzy zapewne odwrócą się od firmy niepotrafiącej utrzymać danych w tajemnicy, jak i dla samego przedsiębiorstwa, ponieważ inni mogą zacząć korzystać z wcześniej zmonopolizowanych danych. Jest wiele informacji, które nie powinny wychodzić poza firmę.  Niestety, bardzo często, mimo wielu zabezpieczeń, dużo informacji wychodzi z firmy nogami. Nogami pracowników, którzy często nie zdają sobie sprawy z tego, że nie powinni mówić o niektórych rzeczach, na przykład o konkretnych działaniach na klientach tudzież o oprogramowaniu firmy. Często takie informacje można wyciągnąć na wieczornej imprezie lub też zupełnie przez przypadek, co wynika z braku zastanowienia się przed wymówieniem czegoś. Warto dodać, że pracownik korzystający z komputera firmowego do celów prywatnych, wchodzi czasem na strony zawierające trojany, które mogą sobie swobodnie wykradać wszelkie niezbędne dla nich dane.  Dlatego właśnie tak ważny jest aspekt bezpieczeństwa. Samo oprogramowanie nic nie da. Należy również uświadomić pracowników. Oni zawsze mają dobre intencje, po prostu czasem nie są świadomi, że robią źle.  Podsumowując, bezpieczeństwo w firmie, to nie tylko programy zapewniające ochronę przed wydostaniem się niepożądanych informacji. To również myślenie wszelkich pracowników w firmie. Danymi wrażliwymi są informacje o pracowniku ingerujące w głęboką sferę jego prywatności. Nie wszyscy chcą dzielić się wstydliwymi przypadłościami zdrowotnymi lub faktem, iż w przeszłości zdarzył im się konflikt z prawem. Pracodawca ze zrozumiałych względów chciałby jednak wiedzieć czy pracownik jest zdrowy i wiarygodny. Kodeks pracy upoważnia, a wręcz nakazuje pracodawcy przeprowadzenie badań okresowych i wstępnych. Co za tym idzie ma on możliwość uzyskania informacji o stanie zdrowia swojego pracownika. Jednakże wspomniane prawo pracy nie daje pracodawcy możliwości wglądu w wyniki badań. Może on jedynie otrzymać zaświadczenie o braku przeciwwskazań zdrowotnych do pracy na określonym stanowisku. Kodeks pracy nie upoważnia natomiast pracodawcy do gromadzenia jakichkolwiek informacji o niekaralności. Przetwarzanie tego typu danych będzie, zatem możliwe tylko wtedy, gdy przepisy innych ustaw na to zezwolą. Dotyczy to w szczególności określonych grup zawodowych mających dostęp np. do broni. Więcej informacji na temat stanu zdrowia lub karalności pracodawca może uzyskać jedynie wtedy, gdy pracownik udzieli mu na to pisemnej zgody. Należy przy tym pamiętać, że ochrona danych osobowych wymaga, aby zgoda była dobrowolna, co w przypadku pracodawców jest sprawą dyskusyjną ze względu na podległy charakter pracownika. Generalny Inspektor Ochrony Danych Osobowych podczas jednej ze swoich kontroli w instytucji finansowej uznał, że gromadzenie informacji o niekaralności pracowników oraz ich sytuacji finansowej mimo ich wcześniejszej pisemnej zgody jest sprzeczne z prawem. Narusza mianowicie zasadę, iż nikt nie może być obowiązany inaczej niż na podstawie przepisów prawa do udostępniania informacji na swój temat.

Funkcjonowanie firmy

coin-824026__340Podział czasu, z badań wynika, ze najlepiej funkcjonują te firmy, które najwięcej czasu poświecają sprawom zaliczanym do czwartej ćwiartki. Na sprawy ważne i niepilne poświecają one 65-80% czasu. 20-25% przeznaczają na sprawy pilne i ważne, tylko 15% na sprawy pilne, ale nieważne i mniej niż 1% na sprawy zaliczane do tzreciej ćwiartki – ani ważne, ani pilne. Firmy funkcjonujące gorzej najwiecej czasu 50-60% przeznaczają na sprawy pilne, ale nieważne, trochę więcej niż dobre firmy na sprawy ważne i pilne (25-30%) oraz 2-3% na sprawy nieważne i niepilne. Widać więc wyraźnie, że o sukcesie firmy decyduje to, ile czasu poświeca ona sprawom nieważnym i pilnym”.  Kiedy tracisz czas, pieniądze i zarządzasz nieumiejętnie? 1) gdy osiągasz sukces, bo sie nim napawasz, zamiast dalej planować; 2) gdy nadmiernie kontrolujesz pracowników poprzez koncentrowanie się na pozornych działaniach (zamiast na efektywnosci skupuają się na tym, by widziano ich przy pracy); 3) gdy nie delegujesz uprawnień – nie jesteś specjalistą od wszystkiego i nie masz czasu na wszystko! Kto powiedział, że tylko ty podejmujesz trafne decyzje?; 4) gdy poświecasz zbyt wiele czasu spotkaniom w firmie i na zewnątrz – planuj i nie bądź nadmiernie gadatliwy; 5) gdy brakuje Tobie i Twoim podwładnym na stanowiskach kierowniczych kompetencji menadżerskich; 6) gdy masz bałagan na biurku i w komputerze – przekłada się on an całą firmę!  Rady od doświadczonej trenerki, autorki wielu książek o sukcesie:  „1. Przyjrzyj się, jak zarządzasz sobą w czasie.  2. Deleguj uprawnienia. Zanim przystąpisz do wykonania jakiegoś zadania, zastanów się, czy ktoś nie zrobi tego lepiej, albo czy nie szkoda na to twojego czasu.  3. Zanim się z kimś spotkasz, zastanów się, czy nie można tego załatwić szybciej i prościej.  4. Kurs zarządzania sobą w czasie zawsze zwiększa efektywność pracowników. warto w to zainwestować”. W dzisiejszym środowisku biznesowym każde opóźnienie we wprowadzaniu najnowszych technologii jest kosztowne. Nie mniej kosztowne są opóźnienia w adaptowaniu ulepszonych technik zarządzania. Zdaniem pana Masaaki Imai zarządy zachodnich firm niechętnie korzystają z narzędzi kaizen, wdrożonych przez japońskie koncerny. Co gorsza, wielu zachodnich menedżerów nawet nie zdaje sobie sprawy, że strategia kaizen jest dostępna i może przyczynić się do zwiększania przewagi konkurencyjnej. Pan Masaaki Imai proponuje kazien jako koncepcję będącą fundamentem dobrego zarządzania. Jest ona łącznikiem między filozofią, systemami i narzędziami rozwiązywania problemów opracowanych w Japonii w ciągu ostatnich trzydziestu lat. Jej głównym przekazem jest doskonalenie i ciągłe usprawnianie. Kaizen zaczyna się od stwierdzenia, że każda firma ma problemy. Oznacza to, że ich rozwiązywanie trzeba rozpocząć od stworzenia takiej kultury korporacyjnej, w której każdy może do własnych problemów przyznać się bez obaw. Działania kaizen trwają nieustannie w większości japońskich firm, gdzie uważa się, że kierownictwo powinno przeznaczać na nie 50% swojej uwagi. Japońscy menedżerowie bezustannie poszukują dróg doskonalenia wewnętrznych systemów i procedur, a ich zaangażowanie w kaizen dotyczy nawet takich obszarów jak relacje przełożony – podwładny, marketing i relacje z dostawcami. Menedżerowie różnych szczebli i pracownicy liniowi są aktywnie zaangażowani w kaizen. Często ostrzega się inżynierów japońskich zakładów produkcyjnych: „Nie będzie postępu, jeżeli cały czas będziesz robił wszystko tak samo”. Użycie terminu kaizen zamiast takich słów, jak produktywność, TQC, zero defektów, kanaban lub system sugestii, przedstawia jaśniejszy obraz tego, co się dzieje w japońskim przemyśle. Kaizen jest koncepcją – parasolem obejmującą większość tych unikalnych japońskich praktyk, które ostatnio zdobyły światową sławę. /imgPrzekonanie o ciągłym doskonaleniu jest głęboko zakorzenione w japońskiej mentalności. Jak mówi stare japońskie powiedzenie: „Jeżeli mężczyzny nie widziano przez trzy dni, jego przyjaciele powinni mu się dobrze przyjrzeć, żeby zobaczyć, jakie nastąpiły w nim zmiany”. Sens tego powiedzenia jest taki, że mężczyzna musiał się zmienić w ciągu tych trzech dni, więc jego przyjaciele powinni być wystarczająco uważni, by dostrzec te zmiany. Po drugiej wojnie światowej większość japońskich firm rozpoczynała dosłownie wszystko od zera. Każdy dzień stawiał nowe wyzwania przed menadżerami i pracownikami. Po prostu – utrzymanie się na rynku wymagało niekończącego się doskonalenia i w ten sposób kaizen stał się stylem życia. Pan Masaaki Imai podkreśla, że szczęśliwie się zdarzyło, iż różne narzędzia wspomagające koncepcję kaizen zostały wdrożone w Japonii na przełomie lat pięćdziesiątych i sześćdziesiątych przez takich ekspertów, jak W.E. Deming i J.M. Juran. Jednak większość nowych systemów, koncepcji i narzędzi, które są szeroko wykorzystywane w Japonii, była sukcesywnie rozwijana w tym kraju i reprezentuje znaczny skok jakościowy w stosunku do metod z lat sześćdziesiątych. 7 Kierownictwo jest zazwyczaj zainteresowane takimi kwestiami, jak wydajność i jakość, lecz należy tutaj spojrzeć na drugą stronę zagadnienia – czyli na kaizen. Każda poważna dyskusja na temat jakości, szybko wikła się w problemy dotyczący sposobu jej zdefiniowania, pomiaru i związku z odnoszonymi korzyściami. Istnieje tak wiele definicji jakości, jak wielu jest ludzi tworzących te definicje, i nie ma zgody, czym jakość jest lub czym powinna być. To samo dotyczy wydajności. Dla różnych ludzi oznacza coś innego. Liczne wyobrażenia na temat wydajności są od siebie bardzo odległe i zarząd oraz pracownicy często nie zgadzają się z sobą, jeżeli chodzi o rozumienie tego terminu. Punktem wyjścia do udoskonalania jest rozpoznanie potrzeby, która wypływa z rozpoznania problemu. Jeżeli nie wiemy nic o problemie, nie wiemy także nic o potrzebie udoskonalania. Samozadowolenie jest wrogiem kaizen. Dlatego kładzie ono nacisk na rozpoznawanie problemów i dostarcza narzędzi do ich identyfikacji. Raz zidentyfikowany problem musi zostać rozwiązany. Udoskonalenie osiąga nowy poziom wraz z każdym rozwiązanym problemem. By jednak ten nowy poziom się utrwalił, udoskonalenie musi stać się standardem. Termin „udoskonalanie” jest na zachodzie używany najczęściej w kontekście wyposażenia, wyklucza zatem czynnik ludzki. Kaizen natomiast jako termin szerszy może odnosić się do każdego aspektu aktywności.