System zarządzania produkcją

employee-740670__340Naprawdę dobry system zarządzania produkcją ma swoje zastosowanie na więcej niż jednym obszarze działalności przedsiębiorstwa, i jego funkcje pomagają na ujmowanie wielorakich procesów. Zbieranie informacji na temat aktualnie działających programów, usuwanie usterek, ulepszanie programów i wydawanie nowych wersji jest założeniem każdego wydawcy takich programów. Systemów zarządzania produkcją jest naprawdę sporo na rynku. Integracja jego pracy z innymi programami, na przykład księgowymi jest pożądana, ponieważ w pracy ważne są wszelkie usprawnienia oraz wygoda i komfort pracowników, który taki system mieliby obsługiwać. Równie użytecznym programem komputerowym przydatnym przy zarządzaniu pracownikami jest system rejestracji czasu pracy, który pomaga dokładnie zapoznać się z czasem pracy poszczególnych pracowników i ustalić adekwatne do tego kwoty wynagrodzenia. Spowoduje on na pewno wzrost dyscypliny wśród pracowników, którzy będą przestrzegać godzin pracy, unikać wcześniejszego wychodzenia czy spóźnień. Jest to system kontroli przydatny w wypadku oszczędzania związanego z obniżeniem kosztów, jakie trzeba przeznaczać na sprawdzanie czasu pracy. Metoda Just in Time wywodzi się z wprowadzonej w latach 50. ubiegłego stulecia w Japonii metody Kanban, która ma obecnie szerokie zastosowanie w systemach Just In Time. Głównym założeniem JIT jest minimalizacja zapasów. Wszelkie surowce, półwyroby są dostarczane dopiero w momencie, kiedy jest na nie zapotrzebowanie. Sygnałem do uruchomienia produkcji jest pojawienie się popytu na dany produkt. Pozwala to na uniknięcie długotrwałego magazynowania surowców, półproduktów oraz wyrobu gotowego. To z kolei wiąże się z obniżeniem kosztów działalności przedsiębiorstwa, które nie musi utrzymywać dużych powierzchni magazynowych. Dostawcy systemu JIT znajdować się powinni w małych odległościach od zakładu odbiorcy, co pozwala na szybką dostawę potrzebnych aktualnie surowców i półproduktów w małych partiach, które zaspokajają bieżące potrzeby. Dostawy przygotowane powinny być tak, by w chwili dostarczenia były gotowe do użycia i by można było rozładować je bezpośrednio na linię produkcyjną. Aby spełnić wymagania odnośnie dostaw, dostawcy powinni być włączeni w proces projektowania procesu i produktu.   W przedsiębiorstwach pracujących według Just In Time poprawia się organizacja i wydajność pracy. Osiąga się to dzięki pogrupowaniu stanowisk według podobnych procesów oraz znacznemu ograniczeniu transportu międzystanowiskowego. Pracownicy produkcyjni przeszkoleni są do pracy na wielu stanowiskach. Ta uniwersalność pozwala na zastępowanie się pracowników, gdy zachodzi taka potrzeba. Dzięki tym usprawnieniom proces produkcyjny staje się płynny i elastyczny, a fabryki są mniejsze i wydajniejsze. Utrzymanie systemu JIT wymaga przekazania większych kompetencji pracownikom produkcyjnym. To oni maja największy kontakt z surowcami oraz półproduktami i to właśnie im najłatwiej odkryć błędy jakościowe. Ze względu na to, iż na linię produkcyjną trafia ściśle wyliczona ilość materiału, istotne jest by wszelkie niezgodności były szybko eliminowane. Produkcja JIT nastawiona jest na osiągnięcie poziomu „zero defektów”. W związku z tym każdy robotnik ma prawo zatrzymać linię produkcyjną w celu wyeliminowania zauważonych problemów. Współczesne systemy JIT są wysoko zinformatyzowane. Wchodzą w skład informatycznych systemów zarządzania produkcją MRP II.Metoda Just In Time jest ściśle związana z systemami  Kanban, filozofią Kaizen, metodami Poka – Yoke (eliminacja defektów z powodu pomyłek) i SMED (redukcja czasu przezbrojeń).  Każda firma zajmująca się sprzedażą systemów rejestracji czasów pracy jest wyposażona w karty magnetyczne, czytniki i inne niezbędne środki zapewniające pełną wygodę instalacji i późniejszej kontroli. Coraz większa komputeryzacja i wprowadzanie nowych technologii nie jest niczym nowym, dlatego też śledzenie nowinek technicznych jest wskazane dla wszystkich zainteresowanych tematem.

Wykonywanie zadań

coffee-1278392__340Proszę zwrócić uwagę jak funkcjonuje taki system. Dopiero wyłączenie całej kolumny uniemożliwiłoby wykonywanie zadań. Można przeprowadzić n kombinacji drogi wykonania zadania przez różne elementy(dla przykładu kolorowe linie). Co w ten sposób osiągnęliśmy?  Otrzymaliśmy system złożony z zawodnych elementów, którego działanie nie będzie zaburzane przez zawodność tych elementów. Czyli tak de facto otrzymaliśmy stosunkowo niezawodny system, zbudowany z zawodnych elementów.  Celowo piszę stosunkowo, bo zawsze może się przydarzyć takie zaburzenie elementów, że system przestanie być stabilny, jednakże prawdopodobieństwo w takim wypadku jest ograniczone do minimum.  Teraz jeśli spróbujemy to przełożyć na działalność firmy, to każdy pracownik jest elementem systemu, a firma całym systemem. Gdy działalność firmy opiera się na podsystemach z modelem 1 – elementowym, czyli ma jedną osobę od marketingu, jedną od sprzedaży, jedną od księgowości, jedną od spraw innych, itp, itd, to wcześniej czy później pojawi się zaburzenie w postaci pracownika, który zrezygnuje z pracy. Cały wysiłek zarządzających firmy powinien skupiać się na tym, aby budować systemy, w których tego typu zaburzenia nie mają wpływu na działalność firmy. Budując te systemy, trzeba zakładać, że każdy element jest elementem zawodnym i zawsze musi być w obwodzie element zapasowy. Jest to bardzo trudna część zarządzania firmą, gdyż musi doskonale łączyć rozwój firmy z rozwojem kadr i bilansowaniem całej działalności. Proces obsługi jest praktycznie niewidoczny dla menedżera. Menedżer może obserwować sytuację z pewnej odległości, tu jednak powstaje kolejny problem: kiedy menedżer jest w pobliżu, pracownicy starają się wypaść jak najlepiej i zachowują się inaczej, niż gdy menadżer jest nieobecny.  Większość menedżerów rozumie potrzebę oceny pracy niższego personelu, zwykle jednak ocena ta przyjmuje postać „kontroli”, „nadzoru”, „monitoringu”, co natychmiast wywołuje negatywne podejście i wyklucza pozytywne zmiany.  Jednym z najbardziej złożonych problemów jest brak obiektywnych środków oceny jakości obsługi klienta. Podejmując decyzje, menedżer z reguły opiera się na subiektywnych opiniach, a nie (jak powinno być) na faktach i/lub obiektywnych ocenach.  Najczęściej menedżer może tylko polegać na twierdzeniach samych pracowników, opiniach kierownictwa średniego szczebla lub na informacjach pochodzących od klientów. W takim przypadku pojawiają się zwykle następujące problemy:  – klienci nie lubią mówić o złych doświadczeniach i skarżyć się bezpośrednio do firmy – tylko jeden na pięćdziesięciu niezadowolonych klientów składa skargę w firmie i określa precyzyjnie wady obsługi.  – w skargach, które docierają do menedżera, klienci ujawniają tylko swoje opinie i odczucia, nie mogą zaś określić dokładnie i obiektywnie, czy zachowanie pracownika było niewłaściwe, czy też do jakiego stopnia odbiegało od zasad i wymagań firmy; komentarze klienta nie zawsze wiernie odzwierciedlają sytuację, mogą bowiem być zbyt łagodne lub zbyt surowe;  – informacje przekazywane przez samych pracowników lub kierownictwo średniego szczebla są często stronnicze, tj. obarczone czynnikami subiektywnymi, takimi jak sympatie i antypatie między poszczególnymi pracownikami, niechęć do ujawnienia prawdziwych problemów etc.  Przykład ukrywania negatywnych informacji od klientów banku. Podam za przykład doświadczenia pewnego banku, który zbierał informacje o jakości obsługi w swoich oddziałach za pomocą ankiet wypełnianych przez klientów. Kierownictwo banku było bardzo zadowolone, że nie otrzymuje prawie żadnych negatywnych opinii od klientów i sądziło, że dzieje się tak ze względu na bardzo wysoki poziom obsługi w ich placówkach. Jednak dla rozwiania pewnych wątpliwości przeprowadzono specjalne badanie, które ujawniło, że ankiety z ocenami negatywnymi po prostu nie docierały do ścisłego kierownictwa. Okazało się, że kierownicy oddziałów, by ratować własną skórę, odrzucali ankiety ze złymi ocenami, przesyłając do centrali tylko opinie pozytywne.  Obawy, wątpliwości, przypuszczenia – typowe problemy menedżera  Są to typowe problemy i trudności, z jakimi menedżer boryka się każdego dnia. Menedżer wie, że jego największą troską jest prawidłowe działanie firmy. Wiele decyzji musi jednak podejmować, bazując raczej na przypuszczeniach i intuicji niż na wiarygodnych informacjach. Jest to nie tylko ryzykowne, ale i czasochłonne. Ponadto, w wielu przypadkach już po podjęciu decyzji pojawiają się wątpliwości co do ich słuszności. Tymczasem każdy menedżer chce czuć się całkowicie odpowiedzialny za to, co dzieje się w jego organizacji, w tym za jakość obsługi klienta; chce, by pod jego kierownictwem wszystko funkcjonowało, jak należy.  Dlatego też obsługa klienta jest dla menedżera procesem, który trudno zmierzyć i zrozumieć niezależnie, przy użyciu środków pomiarowych. Możemy także stwierdzić, że menedżer nigdy nie zna prawdziwej jakości obsługi klientów w jego firmie. Jak więc kontrolować sytuację, jeśli jest ona nieznana i niewidoczna: jak poznać mocne i słabe punkty firmy? Na jakie aspekty należy zwrócić uwagę podczas następnego zebrania personelu? Jakie szkolenia należy zorganizować? Kogo pochwalić, a kogo zganić?  Aby zarządzać obsługą klienta, tzn. oceniać ją, stale poprawiać i utrzymywać na wysokim poziomie, trzeba zmienić tradycyjne nastawienie i skorzystać z nowoczesnych i skutecznych środków pomiaru jakości obsługi klienta, od dawna już stosowanych na Zachodzie.

Zatrudnienie w firmie

work-1293519__340Zbudowanie bardzo dobrze prosperującej firmy jest bardzo trudnym zagadnieniem. Wchodzi w grę wiele czynników, które mogą mieć zarówno negatywny jak i pozytywny wpływ na efekty. Największym czynnikiem są ludzie, którym właściwy poziom zawodowy jest na wagę złota.  Jest to pewien rodzaj teorii, którą często mam okazję słyszeć od człowieka prowadzącego firmę, w której pracuję. Chciałbym przedstawić pewną sytuację.  Mamy organizację, firmę, grupę ludzi, którzy wykonują określone zadania, w zamian za to otrzymują jakieś profity. Na początek wprowadzimy prosty model:  System 1-n   Jest to model w którym pojawia się zadanie lub grupa zadań na wejściu naszego system, element wykonuje te zadanie oddaje jego wyniki. Dopóki nasz jedyny element działa, nie mamy żadnych problemów. Element specjalizuje się w wykonywanych zadaniach, z każdym zadaniem jest coraz lepszy, coraz bardziej wydajny, z punktu widzenia firmy jest coraz bardziej opłacalny. Jednak pojawia się małe ‚ale’. Poza tym elementem żaden inny nie wykonuje tych zadań. Co się stanie gdy dany element zawiedzie? Każdy się ze mną zgodzi, że system przestanie działać.  Ktoś może powiedzieć, że możemy użyć innego elementu i się nauczy robić te same zadania. Owszem, tylko kiedy mamy do czynienia z zadaniami i doświadczeniem trwającym kilka miesięcy a nawet lat, to wykształcenie kolejnego takiego elementu jest bardzo dużym kosztem, po czym wracamy znowu do zawodnego systemu. Aby WIDZIEĆ obsługę klienta i móc ocenić jej jakość, menedżer musi użyć środków pomiarowych. Pomiar jakości obsługi klienta jest częścią oceny jakości całej działalności firmy. Arcadio Roselli, menedżer zajmujący się kontrolą jakości, mówi: „Można stwierdzić, czy firma funkcjonuje prawidłowo, tylko dzięki systemowi oceny jakości jej działań, tj. środków pomiarowych, ocenianych obszarów i powiązania między wynikami, a możliwością wprowadzania dalszych zmian i procesów naprawczych. Dlaczego? Bo głębokość i szerokość systemu pomiarowego oraz jego wewnętrzna logika odzwierciedla postrzeganie biznesu przez kierownictwo oraz umiejętność kontrolowania tego biznesu.”  Arcadio Roselli mówi też, że „jeśli menedżer potrafi bez trudu odpowiedzieć na pytania związane z obszarem jego odpowiedzialności oraz może poprzeć te odpowiedzi liczbami, to znaczy, że jego firma odpowiednio mierzy swoją działalność; jeśli nie, to możemy założyć, ze niektóre ‘dobre’ decyzje niekoniecznie są skuteczne, a być może powodują nawet straty.”  Istnieje wiele stosowanych na całym świecie systemów oceny jakości zarządzania – TQM, Lean, Six Sigma, ISO 9001, MBNQA, EFQM, USK, zrównoważona karta wyników itd. Istnieją także systemy stworzone dla poszczególnych sektorów biznesu, na przykład Skandynawska Nagroda Jakości Usług dotycząca jedynie branży hotelowej. Oprócz ogólnych narzędzi pomiarowych firmy często stosują własne, wewnętrzne systemy motywacyjne i nagrody, na przykład za najlepszą lub najbardziej profesjonalną obsługę etc. Każda firma musi wybrać ogólny system pomiarowy, który najlepiej pasuje do jej działalności, lub przynajmniej zacząć od pomiarów tylko pewnych oddzielnych segmentów. Obsługę klienta można zaliczyć do działów, które trzeba mierzyć, ponieważ ma on wymierny wpływ na wyniki firmy, nie warto więc tracić czasu i czekać z wprowadzeniem systemu pomiarowego. Poniżej przedstawię środki pomiarowe służące ocenie jakości obsługi klienta.  Aby mierzyć jakość, trzeba najpierw ustalić jednoznaczne, jasno określone kryteria, będące podstawą pomiaru i oceny. Wszystkie kryteria jakości biznesu składają się na standardy firmy.  Standardy jakości  Standardy firmowe lub standardy jakości to jedne z kluczowych elementów tworzących zunifikowane procesy biznesowe na poziomie firmy. Obejmują najważniejsze normy działalności firmy na różnych szczeblach oraz wymagania względem wszystkich pracowników. Standardy określają jednoznacznie kluczowe wskaźniki wydajności firmy. Ogromna liczba firm stosuje standardy dotyczące sprzedaży, komunikacji, obsługi klienta i innych obszarów działalności (mogą to być, np. zakresy obowiązków). Standardy te powinny być sporządzone na piśmie i dostępne dla wszystkich pracowników, choć na razie w litewskich firmach przeważają „standardy ustne”, tzn. wymagania są bardziej „inherentne” w kulturze organizacji (wpisane w tę kulturę). Jednak ta metoda nie umożliwia stosowania i egzekwowania jednakowych norm jakości w całej organizacji, gdyż wymagania przekazywane ustnie mogą mieć różną postać i być różnie interpretowane.  W odniesieniu do jakości obsługi klienta powinniśmy mówić o spisanych standardach. Niemal wszystkie takie standardy sporządzane są z punktu widzenia „pracy z klientem”. Standardy te gwarantują, że wszyscy pracownicy firmy nie mają wątpliwości, jak powinna wyglądać wzorcowa obsługa klienta w danym dziale i w całej firmie. Każdy z pracowników musi wiedzieć, jak się zachowywać, by menedżer uznał, że zapewnia klientowi doskonałą obsługę. Oczywiście, w różnych segmentach biznesu różne rzeczy są najistotniejsze dla klienta. Każda firma musi wiedzieć, co jest ważne w jej działalności – czy wystarczy, by piękna dziewczyna za kontuarem pięknie się uśmiechała, czy też powinna jeszcze umieć udzielić pełnych i kompetentnych odpowiedzi na pytania klienta? Ważne jest także, by standardy były „funkcjonalne”, to znaczy rzeczywiste i możliwe do zrealizowania.  Nie wystarczy jednak opracować dobre standardy jakości, trzeba jeszcze wprowadzić je w życie. Aby mieć pewność, że pracownicy stosują się do wymagań określonych w standardach, należy nie tylko odpowiednio je przygotować, wdrażyć i stale ulepszać, ale także gromadzić regularnie informacje o tym, czy są właściwie rozumiane i stosowane. Standard jest „obrazem”, który ty, jako menedżer, chciałbyś stale widzieć w swojej firmie, zaś pomiar jest narzędziem, które pozwoli ci określić, czy obraz ten jest zniekształcony, czy nie.