Delegowanie uprawnień

man-286446__340Przyjrzyj się, jak zarządzasz sobą w czasie. Na co poświęcasz najwięcej czasu?Czy umiesz delegować uprawnienia? Czy zastanawiasz się, kto może dane zadanie wykonać lepiej od Ciebie?Czy inwestujesz w swoich pracowników i w siebie?   Zarządzanie firmą łączy się z zarządzaniem sobą.  Co zatem należy robić i wiedzieć, by działać efektywnie i mieć satysfakcję? To zależy, jaką filozofię biznesu akceptujesz i preferujesz. Na początku zdefiniuj swoją rolę w firmie. Jesteś menadżerem – liderem. Ja swoją rolę postrzegam jako scalanie firmy i takie funkcjonowanie w czasie, by przyczyniać się do efektywnego działania podwładnych i całej firmy.  Jak zarządzać sobą, czasem i firmą?  Telefony i poczta. Z zasady nie odbieraj ich, gdy masz coś ważnego do zrobienia – rozbiją całą wcześniej zapanowaną pracę. Wyznacz sobie dwie godziny dziennie na oddzwanianie do wszystkich, którzy próbowali się z Tobą skontaktować podczas gdy miałeś spotkania i pilne zajęcia.  Literatura, kursy, samodokształcanie. Wyznacz sobie jeden dzień w tygodniu na studioanie branżowych nowinek czy to w internecie, czy na kursach. Tego dnia wyłącznie ucz się i czytaj. Nawet gdy wydaje Ci się teraz, że nie znajdziesz na to czasu, spróbuj sobie taki dzień (pół dnia) zorganizować. Zobaczysz, że przyniesie efekty Tobie i firmie, gdyż podczas lektury będziesz sporządzał przydatne notatki, myślał nad nowymi rozwiazaniami – słowem działał w celu zwiększenia innowacyjności w firmie.  Rozmowy ze współpracownikami. Wyznacz dzień i godzinę na zebrania/spotkania/wymianę maili z grupami współpracowników. Takie powtarzalne rozmowy pozwalają na to, ze każdy się do nich dobrze przygotuje i wszyscy będą mieli okazję wymienić się opiniami/nowinkami czy zrelacjonować miniony tydzień. Nie zarządzaj tymi rozmowami/spotkaniami, ale ustal ramy czasowe i niezmienny porządek. Kierownictwo powinno skoncentrować wysiłki na doskonalenie systemów, jako na jednym z najważniejszych zadań kaizen ukierunkowanym na zarządzanie. Doskonalenie to, dotyczy tak ważnych obszarów zarządzania jak: planowanie i kontrola, podejmowanie decyzji, organizowanie pracy i system przepływu informacji. Do nowszych koncepcji zarządzania, które się pojawiły, by sprostać tym potrzebom, należą: zarządzanie międzywydziałowe, delegowanie celów przedsiębiorstwa i system zapewnienia jakości. Masaaki Imai w swojej książce próbuje wyjaśnić, na czym polega kaizen – czym jest, jak działa i jakie są jego efekty. Korzyści płynące z kaizen są oczywiste dla wszystkich, którzy go wdrożyli. Tam, gdzie wdrażany jest po raz pierwszy, kierownictwo może oczekiwać wzrostu produktywności na poziomie trzydziestu, pięćdziesięciu, stu a nawet więcej procent bez poważnych kapitałowych inwestycji. Kaizen pomaga obniżyć próg rentowności, a kierownictwu zwracać większą uwagę na potrzeby i wymagania klientów. Oczekuje od wszystkich pełnego zaangażowania. Oparte jest również na przekonaniu, że każdy człowiek może przyczynić się do usprawnienia swojego miejsca pracy, w którym spędza jedną trzecią życia. Kaizen również sprawia, że organizacja jest bardziej konkurencyjna i zyskowna. Przez ostatnich trzydzieści lat kierownictwo japońskich firm stosowało politykę ciągłego udoskonalania, której nie nazywało oficjalnie „kaizen”. Obecnie firmy zachodnie mogą śledzić rozwój tej filozofii, poznać całą perspektywę i rozpocząć planowanie wdrożenia. Strategia ta, bierze pod uwagę zarówno proces jak i rezultaty. W związku z tym, że doskonalenie procesów wymaga dużego wysiłku, zarząd powinien opracować system wynagradzania za ten wysiłek zarówno menedżerów, jak i pracowników szeregowych. Autor podkreśla, iż nagradzanie za wysiłki nie powinno być mylone z nagradzaniem za rezultaty. Wdrożenie kaizen wymaga jednocześnie przepływu informacji od zarządu w dół i w drugą stronę. Warto przy tym zauważyć, że zarządzanie z góry w dół wymaga zazwyczaj podejścia projektowego, z dołu w górę – podejścia analitycznego. Dlatego na niższych szczeblach hierarchii zarządzania, zarówno robotnicy, jak i menedżerowie powinni uczyć się wykorzystania narzędzi analitycznych. Z drugiej strony, dla menedżerów najwyższego szczebla podejście projektowe (np. delegowanie strategii, delegowanie jakości) jest bardziej użyteczne, gdyż to właśnie oni ustalają cele i delegują środki do ich osiągnięcia. Podczas gdy podejście analityczne stara się wyciągać wnioski na podstawie danych historycznych, podejście projektowe próbuje budować lepszą przyszłość za pomocą wcześniej określonych celów. Gdy te dwa podejścia są połączone funkcjami menedżerskimi, takimi jak podejmowanie decyzji i rozwiązywanie problemów, stają się doskonałym narzędziem do wdrożenia strategii kaizen. Wiele użytecznych koncepcji zostało stworzonych w Japonii w trakcie rozwoju kaizen, większość z nich znajduje zastosowanie w innych krajach.7 Przekonanie pana Masaaki Imai na temat tego, że koncepcja kaizen jest prawdziwa nie tylko w Japonii, oparte jest na jego obserwacji, że wszyscy ludzie mają instynktowne pragnienie doskonalenia się. Pomimo tego, że czynniki kulturowe wpływają na indywidualne zachowania, jest także prawdą, że te zachowania mogą być mierzone i można na nie wpływać przy pomocy bodźców bądź procesów. Przydatna do tego będzie wiedza z zakresu zarządzania międzykulturowego. Zawsze istnieje możliwość rozbicia zachowań na części składowe ustalenia punktów kontrolnych i punktów do sprawdzenia. Właśnie dlatego takie narzędzia zarządzania jak, podejmowanie decyzji i rozwiązywanie problemów mają wartość uniwersalną, Chociaż czynniki kulturowe muszą być uwzględnione przy zastosowaniu zorientowanego na procesy stylu myślenia, to w żadnym wypadku nie wykluczają one tego stylu. Kaizen nie zastępuje, ani nie eliminuje innowacji – obie strategie raczej się uzupełniają. W idealnej sytuacji powinno się rozpocząć proces innowacji po wyczerpaniu możliwości kaizen, lecz także i wówczas powinien on stanowić uzupełnienie. Kaizen i innowacja są nierozłącznymi składowymi postępu.

Funkcjonowanie firmy

coin-824026__340Podział czasu, z badań wynika, ze najlepiej funkcjonują te firmy, które najwięcej czasu poświecają sprawom zaliczanym do czwartej ćwiartki. Na sprawy ważne i niepilne poświecają one 65-80% czasu. 20-25% przeznaczają na sprawy pilne i ważne, tylko 15% na sprawy pilne, ale nieważne i mniej niż 1% na sprawy zaliczane do tzreciej ćwiartki – ani ważne, ani pilne. Firmy funkcjonujące gorzej najwiecej czasu 50-60% przeznaczają na sprawy pilne, ale nieważne, trochę więcej niż dobre firmy na sprawy ważne i pilne (25-30%) oraz 2-3% na sprawy nieważne i niepilne. Widać więc wyraźnie, że o sukcesie firmy decyduje to, ile czasu poświeca ona sprawom nieważnym i pilnym”.  Kiedy tracisz czas, pieniądze i zarządzasz nieumiejętnie? 1) gdy osiągasz sukces, bo sie nim napawasz, zamiast dalej planować; 2) gdy nadmiernie kontrolujesz pracowników poprzez koncentrowanie się na pozornych działaniach (zamiast na efektywnosci skupuają się na tym, by widziano ich przy pracy); 3) gdy nie delegujesz uprawnień – nie jesteś specjalistą od wszystkiego i nie masz czasu na wszystko! Kto powiedział, że tylko ty podejmujesz trafne decyzje?; 4) gdy poświecasz zbyt wiele czasu spotkaniom w firmie i na zewnątrz – planuj i nie bądź nadmiernie gadatliwy; 5) gdy brakuje Tobie i Twoim podwładnym na stanowiskach kierowniczych kompetencji menadżerskich; 6) gdy masz bałagan na biurku i w komputerze – przekłada się on an całą firmę!  Rady od doświadczonej trenerki, autorki wielu książek o sukcesie:  „1. Przyjrzyj się, jak zarządzasz sobą w czasie.  2. Deleguj uprawnienia. Zanim przystąpisz do wykonania jakiegoś zadania, zastanów się, czy ktoś nie zrobi tego lepiej, albo czy nie szkoda na to twojego czasu.  3. Zanim się z kimś spotkasz, zastanów się, czy nie można tego załatwić szybciej i prościej.  4. Kurs zarządzania sobą w czasie zawsze zwiększa efektywność pracowników. warto w to zainwestować”. W dzisiejszym środowisku biznesowym każde opóźnienie we wprowadzaniu najnowszych technologii jest kosztowne. Nie mniej kosztowne są opóźnienia w adaptowaniu ulepszonych technik zarządzania. Zdaniem pana Masaaki Imai zarządy zachodnich firm niechętnie korzystają z narzędzi kaizen, wdrożonych przez japońskie koncerny. Co gorsza, wielu zachodnich menedżerów nawet nie zdaje sobie sprawy, że strategia kaizen jest dostępna i może przyczynić się do zwiększania przewagi konkurencyjnej. Pan Masaaki Imai proponuje kazien jako koncepcję będącą fundamentem dobrego zarządzania. Jest ona łącznikiem między filozofią, systemami i narzędziami rozwiązywania problemów opracowanych w Japonii w ciągu ostatnich trzydziestu lat. Jej głównym przekazem jest doskonalenie i ciągłe usprawnianie. Kaizen zaczyna się od stwierdzenia, że każda firma ma problemy. Oznacza to, że ich rozwiązywanie trzeba rozpocząć od stworzenia takiej kultury korporacyjnej, w której każdy może do własnych problemów przyznać się bez obaw. Działania kaizen trwają nieustannie w większości japońskich firm, gdzie uważa się, że kierownictwo powinno przeznaczać na nie 50% swojej uwagi. Japońscy menedżerowie bezustannie poszukują dróg doskonalenia wewnętrznych systemów i procedur, a ich zaangażowanie w kaizen dotyczy nawet takich obszarów jak relacje przełożony – podwładny, marketing i relacje z dostawcami. Menedżerowie różnych szczebli i pracownicy liniowi są aktywnie zaangażowani w kaizen. Często ostrzega się inżynierów japońskich zakładów produkcyjnych: „Nie będzie postępu, jeżeli cały czas będziesz robił wszystko tak samo”. Użycie terminu kaizen zamiast takich słów, jak produktywność, TQC, zero defektów, kanaban lub system sugestii, przedstawia jaśniejszy obraz tego, co się dzieje w japońskim przemyśle. Kaizen jest koncepcją – parasolem obejmującą większość tych unikalnych japońskich praktyk, które ostatnio zdobyły światową sławę. /imgPrzekonanie o ciągłym doskonaleniu jest głęboko zakorzenione w japońskiej mentalności. Jak mówi stare japońskie powiedzenie: „Jeżeli mężczyzny nie widziano przez trzy dni, jego przyjaciele powinni mu się dobrze przyjrzeć, żeby zobaczyć, jakie nastąpiły w nim zmiany”. Sens tego powiedzenia jest taki, że mężczyzna musiał się zmienić w ciągu tych trzech dni, więc jego przyjaciele powinni być wystarczająco uważni, by dostrzec te zmiany. Po drugiej wojnie światowej większość japońskich firm rozpoczynała dosłownie wszystko od zera. Każdy dzień stawiał nowe wyzwania przed menadżerami i pracownikami. Po prostu – utrzymanie się na rynku wymagało niekończącego się doskonalenia i w ten sposób kaizen stał się stylem życia. Pan Masaaki Imai podkreśla, że szczęśliwie się zdarzyło, iż różne narzędzia wspomagające koncepcję kaizen zostały wdrożone w Japonii na przełomie lat pięćdziesiątych i sześćdziesiątych przez takich ekspertów, jak W.E. Deming i J.M. Juran. Jednak większość nowych systemów, koncepcji i narzędzi, które są szeroko wykorzystywane w Japonii, była sukcesywnie rozwijana w tym kraju i reprezentuje znaczny skok jakościowy w stosunku do metod z lat sześćdziesiątych. 7 Kierownictwo jest zazwyczaj zainteresowane takimi kwestiami, jak wydajność i jakość, lecz należy tutaj spojrzeć na drugą stronę zagadnienia – czyli na kaizen. Każda poważna dyskusja na temat jakości, szybko wikła się w problemy dotyczący sposobu jej zdefiniowania, pomiaru i związku z odnoszonymi korzyściami. Istnieje tak wiele definicji jakości, jak wielu jest ludzi tworzących te definicje, i nie ma zgody, czym jakość jest lub czym powinna być. To samo dotyczy wydajności. Dla różnych ludzi oznacza coś innego. Liczne wyobrażenia na temat wydajności są od siebie bardzo odległe i zarząd oraz pracownicy często nie zgadzają się z sobą, jeżeli chodzi o rozumienie tego terminu. Punktem wyjścia do udoskonalania jest rozpoznanie potrzeby, która wypływa z rozpoznania problemu. Jeżeli nie wiemy nic o problemie, nie wiemy także nic o potrzebie udoskonalania. Samozadowolenie jest wrogiem kaizen. Dlatego kładzie ono nacisk na rozpoznawanie problemów i dostarcza narzędzi do ich identyfikacji. Raz zidentyfikowany problem musi zostać rozwiązany. Udoskonalenie osiąga nowy poziom wraz z każdym rozwiązanym problemem. By jednak ten nowy poziom się utrwalił, udoskonalenie musi stać się standardem. Termin „udoskonalanie” jest na zachodzie używany najczęściej w kontekście wyposażenia, wyklucza zatem czynnik ludzki. Kaizen natomiast jako termin szerszy może odnosić się do każdego aspektu aktywności.