Wykonywanie zadań

coffee-1278392__340Proszę zwrócić uwagę jak funkcjonuje taki system. Dopiero wyłączenie całej kolumny uniemożliwiłoby wykonywanie zadań. Można przeprowadzić n kombinacji drogi wykonania zadania przez różne elementy(dla przykładu kolorowe linie). Co w ten sposób osiągnęliśmy?  Otrzymaliśmy system złożony z zawodnych elementów, którego działanie nie będzie zaburzane przez zawodność tych elementów. Czyli tak de facto otrzymaliśmy stosunkowo niezawodny system, zbudowany z zawodnych elementów.  Celowo piszę stosunkowo, bo zawsze może się przydarzyć takie zaburzenie elementów, że system przestanie być stabilny, jednakże prawdopodobieństwo w takim wypadku jest ograniczone do minimum.  Teraz jeśli spróbujemy to przełożyć na działalność firmy, to każdy pracownik jest elementem systemu, a firma całym systemem. Gdy działalność firmy opiera się na podsystemach z modelem 1 – elementowym, czyli ma jedną osobę od marketingu, jedną od sprzedaży, jedną od księgowości, jedną od spraw innych, itp, itd, to wcześniej czy później pojawi się zaburzenie w postaci pracownika, który zrezygnuje z pracy. Cały wysiłek zarządzających firmy powinien skupiać się na tym, aby budować systemy, w których tego typu zaburzenia nie mają wpływu na działalność firmy. Budując te systemy, trzeba zakładać, że każdy element jest elementem zawodnym i zawsze musi być w obwodzie element zapasowy. Jest to bardzo trudna część zarządzania firmą, gdyż musi doskonale łączyć rozwój firmy z rozwojem kadr i bilansowaniem całej działalności. Proces obsługi jest praktycznie niewidoczny dla menedżera. Menedżer może obserwować sytuację z pewnej odległości, tu jednak powstaje kolejny problem: kiedy menedżer jest w pobliżu, pracownicy starają się wypaść jak najlepiej i zachowują się inaczej, niż gdy menadżer jest nieobecny.  Większość menedżerów rozumie potrzebę oceny pracy niższego personelu, zwykle jednak ocena ta przyjmuje postać „kontroli”, „nadzoru”, „monitoringu”, co natychmiast wywołuje negatywne podejście i wyklucza pozytywne zmiany.  Jednym z najbardziej złożonych problemów jest brak obiektywnych środków oceny jakości obsługi klienta. Podejmując decyzje, menedżer z reguły opiera się na subiektywnych opiniach, a nie (jak powinno być) na faktach i/lub obiektywnych ocenach.  Najczęściej menedżer może tylko polegać na twierdzeniach samych pracowników, opiniach kierownictwa średniego szczebla lub na informacjach pochodzących od klientów. W takim przypadku pojawiają się zwykle następujące problemy:  – klienci nie lubią mówić o złych doświadczeniach i skarżyć się bezpośrednio do firmy – tylko jeden na pięćdziesięciu niezadowolonych klientów składa skargę w firmie i określa precyzyjnie wady obsługi.  – w skargach, które docierają do menedżera, klienci ujawniają tylko swoje opinie i odczucia, nie mogą zaś określić dokładnie i obiektywnie, czy zachowanie pracownika było niewłaściwe, czy też do jakiego stopnia odbiegało od zasad i wymagań firmy; komentarze klienta nie zawsze wiernie odzwierciedlają sytuację, mogą bowiem być zbyt łagodne lub zbyt surowe;  – informacje przekazywane przez samych pracowników lub kierownictwo średniego szczebla są często stronnicze, tj. obarczone czynnikami subiektywnymi, takimi jak sympatie i antypatie między poszczególnymi pracownikami, niechęć do ujawnienia prawdziwych problemów etc.  Przykład ukrywania negatywnych informacji od klientów banku. Podam za przykład doświadczenia pewnego banku, który zbierał informacje o jakości obsługi w swoich oddziałach za pomocą ankiet wypełnianych przez klientów. Kierownictwo banku było bardzo zadowolone, że nie otrzymuje prawie żadnych negatywnych opinii od klientów i sądziło, że dzieje się tak ze względu na bardzo wysoki poziom obsługi w ich placówkach. Jednak dla rozwiania pewnych wątpliwości przeprowadzono specjalne badanie, które ujawniło, że ankiety z ocenami negatywnymi po prostu nie docierały do ścisłego kierownictwa. Okazało się, że kierownicy oddziałów, by ratować własną skórę, odrzucali ankiety ze złymi ocenami, przesyłając do centrali tylko opinie pozytywne.  Obawy, wątpliwości, przypuszczenia – typowe problemy menedżera  Są to typowe problemy i trudności, z jakimi menedżer boryka się każdego dnia. Menedżer wie, że jego największą troską jest prawidłowe działanie firmy. Wiele decyzji musi jednak podejmować, bazując raczej na przypuszczeniach i intuicji niż na wiarygodnych informacjach. Jest to nie tylko ryzykowne, ale i czasochłonne. Ponadto, w wielu przypadkach już po podjęciu decyzji pojawiają się wątpliwości co do ich słuszności. Tymczasem każdy menedżer chce czuć się całkowicie odpowiedzialny za to, co dzieje się w jego organizacji, w tym za jakość obsługi klienta; chce, by pod jego kierownictwem wszystko funkcjonowało, jak należy.  Dlatego też obsługa klienta jest dla menedżera procesem, który trudno zmierzyć i zrozumieć niezależnie, przy użyciu środków pomiarowych. Możemy także stwierdzić, że menedżer nigdy nie zna prawdziwej jakości obsługi klientów w jego firmie. Jak więc kontrolować sytuację, jeśli jest ona nieznana i niewidoczna: jak poznać mocne i słabe punkty firmy? Na jakie aspekty należy zwrócić uwagę podczas następnego zebrania personelu? Jakie szkolenia należy zorganizować? Kogo pochwalić, a kogo zganić?  Aby zarządzać obsługą klienta, tzn. oceniać ją, stale poprawiać i utrzymywać na wysokim poziomie, trzeba zmienić tradycyjne nastawienie i skorzystać z nowoczesnych i skutecznych środków pomiaru jakości obsługi klienta, od dawna już stosowanych na Zachodzie.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *